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如何判断一个人是否胜任管理者?

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今天我们谈一谈「管理者的角色认知」。

 

对于初创公司,带队骨干面临的现实挑战往往是,既要干业务,又要建团队,还要承担各自单元的管理责任;

 

亦或专业(技术)岗位出身,作为业务精专的老兵,因业务快速发展需要,被组织任命为「新晋管理者」,以期以点带面。

 

无论哪种场景,专业人员一旦被贴上「管理者」标签,初期大多会有一种角色转型压力,以及「我要学习管理知识,提升管理能力」的成长诉求。

 

关于管理者的角色认知,有三个问题是不得不面对的:

 

第一,你是谁——组织为什么需要管理者?(Why)

 

第二,你从哪来——管理者工作有何特点?(How)

 

第三,你到哪去——你够资格做一名管理者吗?(What)

 

01

 

组织为什么需要管理者?

 

组织需要管理体系和管理者,这已经是约定俗成的共识。所谓管理,一方面是社会分工的结果,将有限的资源进行合理的利用,另一方面,协调各种关系也需要管理。

 

但在很多组织里,尤其是创业型组织,我们又会听到一个理念:先经营后管理,先生存再发展。因为经营做不好,管理反而是内卷,越精细化越卷。

 

还有一种说法,主职干部应该做开拓、做经营;副职干部应该做管理、做守城,两个角色对比之下,把管理归类为攻守关系中的防守功能。

 

对于这些辩证思考的观点,都有其好的应用阶段和适配场景,但不建议简单的为管理理念贴单一标签。

 

更有效的做法是,管理要能持续聚焦在商业成功上。

 

管理,在某种程度下就是要取得结果的。在其位,谋其事。

 

这个结果一般从两个层面来衡量:

 

第一,高效性。当我们组织起人力资源后,不断提升组织效率,不断提升大家的协同能力,产生更大的价值。

 

第二,有效性。内部的活动一切皆是成本,只有对外部(社会、商业上下游的价值链、客户)产生有效的价值贡献,你才能得到价值回报。

 

业务思维和管理思维的逻辑区别,就在于要系统思考团队在价值创造和价值分配中,由不同的人构成的复杂生产关系下,有没有堵点,是不是闭环。最终,有没有提高公司的生产效率、生产力。

 

总而言之,在每个企业中,管理者是赋予企业生命、注入活力的要素,如果没有管理者领导,「生产资源」始终只是资源,永远不会转化为产品。

 

02

 

管理者工作有何特点?

 

那么,要达到管理的目的,管理者要怎么做好这个角色?

 

肖知兴在《用热爱战胜恐惧》这本书中讲到:“商业的核心是钱,管理的核心是人”。

 

管理的要义,就是从单兵作战的急先锋,变成稳坐中军帐的将军。

 

管理者不但有帮助每位成员的责任和义务,更要发自内心的去帮助他人发现自己,认知自己,或帮他识别他自己可能遇到的问题和瓶颈,给他资源、空间、机会。

 

从专家或业务大将转变为管理者时,要有三个转变:工作观念;工作技能;时间分配。

 

① 工作观念的转变

 

过去做业务先锋,可能只管自己的一亩三分地,做自己的事情,经常还为自己所从事的业务争取资源。但当你做管理者之后,角色会发生彻底改变,需要注意以下4点:

 

第一,延时满足 

 

很多管理者都有一个共同的痛点:与其教新员工,还不如我自己干。

 

为什么?

 

一方面,因为绩效的压力,觉得时间耽误不起;另一方面,自己是从专业岗转变为管理者的,认为自己的技能、认知远远大于团队后备人员。

 

但从管理的角度来说,要给团队成长空间、成长机会,学会延时满足,给团队一个发展通道。

 

第二,做一个幕后英雄

 

过去,我们的很多精力都放在“我要成为大将,成为明星员工”。但成为管理者之后,所处的团队,应该围绕共同目标一块做事,要成就他人。

 

第三,从失败中学习 

 

过去,我们更多是作为一个个体来开展工作,经常把问题归因于外部(领导不给资源、团队协同不够、客户事多)。

 

但成为管理者之后,要敢于做决策、担责任,向内归因去找到失败的问题。

 

第四,接受争议 

 

作为员工,肯定是希望跟同事友好相处,朋友多多的、敌人少少的。但成为管理者后,主要目标就变成「实现高绩效的产出」,为了实现这个目标,可能要去做些管理变革、产品创新,甚至是做些人事上的调整。

 

在这个过程中,难免会有争议,管理者就需要站在全局的角度,接受争议,敢于突破。

 

② 工作技能转变

 

第一,项目管理

 

华为的人力资源有句话:项目管理是练兵场、项目管理是点将台。

 

一些成熟的组织,在项目管理上是成体系,有打法,有项目的文化、土壤、机制,相对来说考验的是不同角色的专业能力。

 

但有些组织在初期,从研发体系到项目体系,还处于混沌或磨合的状态,管理者所承担的很多职能,实际上是要通过项目管理的能力释放,同时所面临的压力,是非常巨大的。

 

 

第二,系统思考 

 

IBM曾对华为说:“你没有时间把事情一次做对,却有时间把事情做错很多次。”

 

我们不要总是做「救火队长」,管理者是日常工作中的最后一道防线,难免会陷于「救火」,所以,要有几个处事原则:

 

第一,大处着眼、小处着手。

 

从系统角度思考,现在产生的问题,看到的这个「果」,它的「因」是我们以为的「因」吗?有没有更深层次的原因?管理者要跳出具体的业务之外思考。

 

第二,要有管理勇气,不管是对人、对事,还是面向未来找解决方案。

 

第三,要从可持续发展的角度来看机会,而不仅仅是关注变革的困难。

 

③ 时间分配转变 

 

领导为什么总感觉自己没时间,下属却没事做?

 

你注意两点:

 

第一,不做员工可以做到的事情

 

作为管理者,员工有能力的,要坚定不移地交给员工去做;员工能力暂时不足的,「踮脚跳一跳」能完成的,要多鼓励员工去做。

 

管理者可以在远处默默观察,在关键时候给大家兜底,但在下放的过程,要勇于授权。

 

第二,要忍住,让员工思考 

 

很多项目管理专家出身的管理者,碰到问题就喜欢直接给答案,因为第一目标是解决问题,但管理者还有个更高层面的要求,要让员工不断建立发现问题,识别原因,最后提出解决方案的能力。

 

隆基股份对干部上岗有管理培训,分享给大家3个小建议:

 

不要马上回应,先让员工自己分析问题;

 

用不断提问代替直接告知解决问题的办法;

 

让员工做出解决问题的承诺。

 

观念、技能、时间,这三点的转变,不是一蹴而就的,需要新任管理者持续且有意识的转变。

 

03

 

如何判断一个人

 

是否具有管理能力

 

首先,管理者必须有清晰的角色认知;

 

管理者的角色认知,首先是认知自己,领导自我。

 

 

在你成为管理者之前,成功的全部就是自我成长,在你成为管理者之后,成功的全部就是帮助他人成长。
这是观念上的武装。

 

其次,明确管理者必须承担的责任。

 

我们怎么判断一个人是不是具有管理者的素质?

 

总体上来讲,有三个维度:

 

第一个维度,领导团队。

 

① 权力观念

 

大家可能会本能的认为,我作为一个管理者,公司给了我责、权、利的相应任命,我就成为了领导,具备了领导力。

 

 

实际上,领导和领导力还是有区别的。领导力是当你离开岗位,离开职务,甚至离开公司,另起炉灶的时候,有多少人相信你能成就他们,相信追随你是在追随一个更好的未来。

 

② 团队管理

 

 

美国的调研机构盖勒普对员工敬业度做了一个调查分析,发现:员工敬业度影响因素,70%取决于上级对员工的尊重、信任、培养、激发。

 

所以,管理者需要做到两点:

 

第一,管理者要给员工提供成长的机会和空间。

 

第二,管理者要有专业能力,在流程建立、目标设定、凝聚参与、激励员工上,有能力打造一个权责明确、目标清晰、互信互助的团队。

 

③ 赋能授权

 

作为管理者,内心永远要提醒自己:我现在做的事情是不是在成就整个团队,在成就他人。

 

要见人所长,用人所长,不断提高自己的识人用人能力。你要用成长型思维来看每个人,每个人都需要成长。并且,在组织内部不断激发他的潜力,变得更加优秀。

 

 

④ 辅导反馈

 

你是只会发送指令的管理者,还是可以随着环境变化而调整管理方式的管理者?能否给与及时的反馈以帮助员工进步?

 

一个最简单的道理,是让你自己变更容易,还是让员工变更容易。

 

⑤ 驱动变革

 

在业务发展过程中,外部环境或战略变动常常影响团队的行动力,这时候,管理者要有驱动力,带领团队积极拥抱变化,并调整作战策略,帮助团队建立信心。

 

 

同时,管理者除了要带领团队干出成绩,还要帮团队改善土地肥力,这就要建立学习型的团队文化,否则当所有人都把精力放在当下怎么活,中期怎么续命,那么在未来长期的发展上,可能就没有人操心了。

 

⑥ 选才任贤 

 

 

招人时,如果他的专业技能都不能大于管理者的专业能力,那是不是选对了人?有没有想清楚这个业务的方向?有没有想清楚这个岗位的画像?

 

很多团队的失败,其实从选人开始就错了。

 

第二个维度,领导业务。

 

作为管理者,很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克说,“管理者其实自己是没有绩效的,他的绩效取决于他的上司和他的下属。”

 

所以,对于面临转型管理者的伙伴来说,用管理勇气当指南针,大胆决策、做好计划,不断训练自己去做,才能探索出符合企业当下状态的答案。

 

第三个维度,人际能力和思维方式。

 

在管理岗位上,内外协作和资源调配是常态,这时候,就非常考验管理者的协作力、影响力和冲突解决能力。

 

一个有领导力的人,最终会体现在他的人格魅力上。他不仅能抗压,带给团队正能量,同时他还要有一种比较好的思维训练,就是始终结果导向,相信问题能解决。

 

要判断一个人是否具有管理能力,基本上从这1+3个维度来看就可以了。理论上来讲,就称之为角色认知、业务能力、团队能力、人际能力。

 

 

不同层级的管理者,必须具备的能力是不同的。对基层的管理者来说,以下几点会比较重要:

 

第一项, 计划管理能力

 

你能不能做计划来实施和部署工作?这一项是比较重要的能力,因为「计划」就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。

 

计划管理是所有管理工作的基础。

 

第二项,沟通能力

 

你能不能沟通清楚,让大家明白做什么?有些时候,我们看管理者不好,是因为他讲不清楚事情,表达不清。这实际上是很重要的,因为所有人都要听你的指令。

 

很多管理者没有意识到这是一个重要的能力。其实管理者最重要的能力就是沟通,你指令要清楚,别人才能执行。

 

第三项,复杂问题简单化

 

这一项对于基层管理者,没有像前面那两个要求那么高。但是它一样是一个很重要的要求,他必须能够把复杂问题简单化,因为复杂的问题是解决不了的,也无法出绩效。

 

只是从基层到高层,它的占比会变,对更高级的管理者来讲,团队能力要更强,对基层管理者来讲,业务能力要更强。他们都共同有的是,你要让大家跟随你去做事,这就是人际能力。

 

对于管理者来说,有一个梯队训练:

 

第一步,要先学会管理自己,最主要的是学会跟别人合作;

 

第二步,要学会管理别人、管理团队;

 

第三步,要学会管理组织;

 

第四步,要学会当领袖。

 

但在现实中我们会发现,绝大多数企业的基中层可能根本没有这方面的训练。

 

很多训练是朝着成为总经理去做,但是没有训练如何做一个基/中层管理者。很多人担心的问题是老板的问题,但他又从来没有机会当老板,这是管理训练里面一个比较大的缺失。

 

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