商业环境受到疫情、国际政治、技术、法令等方面影响而产生的不确定性下，企业发展战略越来越难预测,战略的选择也成为一个动态的过程。企业能否因应战略选择的需要而快速转向(PIVOT),是每一家企业能否持续成长的关键。

企业快速转向的成功要素

企业要能够快速转向(PIVOT)，需要具备以下几个条件:

• 具有号召力的使命

使命是一家企业存在的理由。企业存在当然不仅为了盈利,还必须为社会及人类产生贡献。比如迪士尼(The Walt Disney Company)的使命简而言之就是，「通过讲故事来娱乐及激励人类」，举世皆知迪士尼以这样的使命跨越近百年历久不衰,落实使命是其成功的主要原因。「使命」指引着企业在事业战略及文化战略的选择,也在VUCA(易变、不确定、复杂、模糊)的时代,成为该做什么和不该做什么的准则,在模糊多变的时代更能够起到凝聚员工的作用。

• 敏捷的小团队

多元的探索及举措,需要更敏捷的团队来快速有效承接。传统的组织结构以职能流程分工,协作不易；瀑布式的组织结构,让企业无法快速转向反应。所以，小团队的任务编组取代正式的组织结构是一个不可逆的趋势。

• 工作边界的弹性

承接上述思维，当小团队的任务编组越来越多,传统岗位工作的边界会越来越模糊，员工需要迅速学习多项技能,才能够弹性地承接多元的任务。

• 败中求进的韧性

多元的探索、转型的举措,都有风险,无法保证成功。企业需要创造能够接受失败，视失败为具有重大价值的学习成长机会的文化价值观。唯有创造这样的文化,才能激发出充满创新活力的员工团队。企业也才能从失败中不断学习修正，为成功奠定基础。

• 多元开放的生态合作

传统的组织有明显的内外界线，敌我分明。但在数字时代，很多转型的举措,需要仰赖外部协作,需要形成生态,才能发挥综效。所以，企业的文化应该要更为开放包容，才能合乎趋势。

关于成功要素的数据发现

做好以上这五件事，需要正确的文化、机制及领导力的支持，本次调研也给了我们一些有关于此的发现:

• 提升领导者及员工的使命感

企业需要具有号召力的使命，然而企业使命对于各层级员工的意义,必须回到员工每天工作的意义与企业使命有何关联。据本次调研的发现，财务表现最佳的企业(在受调研企业中财务表现排名前5%的企业),无论在全球或是中国，它们的员工认为工作有意义的比例都比一般的企业高。相较中国企业的数据,财务表现最佳的企业中，员工认为工作具有意义的程度要高出6个百分点以上。

中国的调研数据同时显示,觉得工作有意义及有活力的中国领导者皆未满五成。德勤「2020全球人力资本趋势报告」的数据显示，79%的受访者表示「在工作环境中营造归属感」对组织未来12个月至18个月的成功来说是重要或至关重要的,但仅有10%的组织表示,他们已经做好了应对这一趋势的准备。两项调研结果均印证了:员工及领导者对于工作的使命感,是一个值得关注的领域。

• 灵活弹性的用工进程,需要加速

从本次的调研数据发现，跳脱传统的岗位，支持灵活的工作安排，在中国还有很长的一段路需要努力。相较于全球有27%的企业支持灵活弹性的工作安排，中国只有19%的企业支持。中国的数据相比全球及财务表现最佳企业都有一段差距。此外，调研结果显示，不是所有职能部门的人才都能被发掘及善用;在人才库的建立上也不够多元，不足以让我们挖掘及善用组织里的人才强项。HR必须要思考在绩效管理的激励机制及用工政策上如何做出调整，来鼓励更弹性灵活的工作安排。

在发展个人多技能方面，领导者及员工本身投入时间精力的意愿,也会影响企业能否依据战略举措，弹性灵活地进行排兵布阵。解析本次调研的数据，我们也发现:无论全球还是中国,有六成以上的企业都有实施个人发展计划,但问及是否愿意投入时间发展自己,在全球只有约一半的受访领导者,愿意投注必要时间发展自身能力。可喜的是，这个数字在中国比全球高出了12%，有62%的领导者愿意为自我发展投入必要时间。整体而言，我们期望有更高比例的人才愿意投注必要时间发展自我，企业才能更有效地为转型举措进行人才排布,进而获得成果。

• 缺乏从败中求进及包容的文化,是创新最大的破口

每个企业，都把创新与转型视为重中之重。要创新，企业需要有包容失败的文化,但是从本次的调研中我们发现，无论中国还是全球,都只有将近两成的领导者认为其企业是能够接受失败，并从失败中前进的。如果大部分的企业都不能接受失败，如何可能孕育创新?企业在制定新举措的KPI时，不能完全以财务角度来制定,应当鼓励尝试、鼓励失败。奖励制度的设计,也需要奖励失败带来的价值。而领导们必须要调整心态与思维，从责怪失败转变成启发大家思考如何从失败中学习。

孕育创新需要企业有包容多元的文化,而不是只求高效执行的「一言堂」，本次调研中一个有趣的发现是，当我们问及领导者自己对于创造开放包容的职场环境的准备度，无论中国还是全球的企业,都有三成多的领导者认为自己准备好了。这一数字显示，大部分(近七成)的领导者对于自己这方面的能力有所顾虑。当问及包容不同观点是否为公司重要的价值观，只有不到三成的领导者认为自己的企业有包容的文化;中国数据更少，只有22%的领导者认为企业拥有包容的文化。从文化或是领导力培养双方面看来，我们都应该着重培养领导者包容不同观点、背景、风格、种族、性别、年龄等的行为，来塑造更为包容的文化，从而促进创新的发生。

行动聚焦：提升组织能力是企业的当务之急

总结而言,组织转型相关的数据告诉我们，大部分的企业在谈转型与创新的同时,他们的组织能力,包括组织架构、领导能力、绩效激励、人才能力及文化价值，都是跟不上的。其中的重中之重,还是文化、领导能力及人才的能力，因为所有战略与制度的制定和执行、文化的塑立，都要仰赖「对的人才」及「对的领导者」。所以，企业目前的当务之急是:如何让中高管从传统的领导者，转型成吻合时代要求可以一起迈向未来的领导者。我们建议企业从以下几个方面着手:

• 价值观

将「拥抱失败」及「包容文化」明列为公司重要的价值观之一。

• 绩效制度

绩效考核上需要有衡量这两项价值观实践的KPl,也要衡量领导者是否展现了吻合「败中求进」及「包容多元」思维下应该展现的行为。

• 激励制度

设计不同的激励制度来奖励这两项价值观上言行表现优异的领导者及员工，而不是仅奖励财务表现。

• 领导力转型

必须培养领导者成为新时代的领导者,包括如何辅导下属来启发他们从失败中学习,如何更好地授权及赋能下属自主的机会，如何领导跨世代跨背景的员工并重视他们的意见，如何制定部门使命并赋予员工工作的意义。以上的话题,不能当作一次性的培训活动来执行,需要不断地沟通、常规地进行,让由上至下所有领导者使用共同的语言、展现一致的行为，方能奏效。

本篇内容来自《2021年全球领导力展望｜中国报告》