踏上领导者之路，紧接着面对的是始料未及的压力、迷惘、焦虑，边打边跑应对新挑战，最坏的情况是不得不打退堂鼓。无论新的领导岗位是否为梦寐以求的，往往新工作带来的全新压力会让领导者花上几个月，甚至更长的时间来适应职务并站稳脚跟。

在新任领导者身上，成长的阵痛十分常见。但危险的是，当这样的影响扩散到他们的团队时，极有可能影响到团队成员的士气、生产力，甚至造成人员流动。当然，如果压力导致团队成员的辞职，就产生了可能要更换领导者的风险。

这些道理都很容易理解，但问题是:我们并不知道领导者在哪些挑战中挣扎，他们很可能为了给别人留下好印象，在面对困难时保持笑容并希望没有人注意到他们已经掉队了。那我们又如何能了解到领导者转型所造成的组织成本？又该如何协助领导者成功转型呢？

我们将「转型」定义为领导者走到当前岗位上所面临的正式个人角色转型，例如第一次担任经理或高管职位。在这个调研中，我们并未将非正式的转型，例如在现有岗位上增加新的工作职责，或者转换工作地点纳入其中。

组织如何助力领导者转型？

组织可以协助领导者顺利转型的所有举措中，「参与诊断领导力优势和发展需求的评鉴」脱颖而出，成为最有效的方式（从对比顺利及困难度的数据可以看出）。参与评鉴并获得反馈的中国领导者有57%（全球61%）顺利完成转型，相对而言，未能获得评鉴的领导者则有41%（全球46%）表示在转型中遇到挑战。所以，这个步骤在协助领导者转型过程中提升自我认知、了解优势和发展项，显得尤为重要。

当然质量胜过一切。当中国领导者在转型过程中接受了高质量的评鉴时，他们比未获得评鉴的其他领导者有更高的可能性完成顺利转型，而这个比例甚至有80%的差距。

何为高质量的评鉴？

在此次研究中，我们根据领导者对个人体验的观感来定义质量。但根据我们的经验，高质量的评鉴应该:

1）以能力为本

2）提供对优势和发展领域的客观看法

3）找出领导者在能力范围内需要关注的确切行为

4）给出在未来角色上的胜任度洞察

5）提供资源以支持发展后的评鉴

其他一些与质量相关的数据还包含:有59%转型困难的中国领导者提到他们参加过培训，但是这其中只有14%表示培训质量不错。相比之下，转型成功的领导者则有21%表示他们的培训发展是高质量的。

当然，要想完成领导者顺利转型，简单做一两件事情肯定不够，影响转型的因素诸多，无论你选择做什么，都一定要做好。

领导者转型对于企业领导者而言，是一个从认知、到心理，最终到行为模式的全面转变。个人对新角色的胜任度（Readiness），很大程度上也影响了转型的有效性。数据显示，大部分的领导者转型过程，都在一至三个月内完成，少量领导者转型进程略慢，在六个月内完成。

个人如何积累经验助力转型？

在领导角色转型过程中，很多企业会给出不同程度的支持，从帮助领导者对未来角色增进理解，上级对他们提供关心和辅导，协助他们制定一份明确的个人发展计划等，目的都是为了加速领导者成功转型。但是来自中国领导者的调研显示，或许这些手段并不如我们所预想的这么有效。

有几个数据值得我们关注，例如，有29%的中国领导者表示，并不了解自己在组织内部未来的角色；30%领导者坦承没有明确的发展计划；还有31%认为自己未获得上级关怀的领导者，均在一个月内完成了角色转型，这些比例均远高于获得足够信息、有明确计划和获得领导关怀的转型领导者。这样的落差，或许是因为探索带来对未知领域的理解，理解带来成长和行为转变，亦或许是因为对新角色一无所知所带来的「胜任」错觉。但无论是何种原因，组织和个人在面对领导者转型时，如何真正做到针对性、有效、个人化的协助，而不是千篇一律的支持，是组织值得思考的课题。

还有一件值得注意却通常未受到重视的事:领导者初步入其新角色时将经历一些挑战性较高的互动对话，组织是否协助领导者做好了准备？对于很多新任领导者而言，新职务对他们意味着工作模式的转变——由个人完成任务变成带领他人完成任务；工作成果衡量方式的转变——由承担个人业绩指标转变为承担团队业绩指标；甚至个人成就感来源的转变——由个人成功转变为协助他人成功。转型过程中，由于新的责任承担，工作中会立即出现以往未有的新场景，如:给与下属绩效改进反馈、面对来自其他部门的质疑、处理客户的棘手投诉等具有挑战性的对话。对于大部分人而言，这些往往成为迈不过去的坎，挫败感的来源。

在所有转型领导者中，未能获得来自组织协助准备好面对挑战对话的领导者，出现了一定比例的转型困难，与大部分领导者三个月完成转型的速度相比，他们中有人甚至花了一年时间适应新的角色。

这是一个值得组织和领导者深思的问题。随着职位晋升，领导者将会面对前所未有、挑战程度远超自己想象的关键对话，若是未能提前准备，大部分人都倾向于应用自己过往熟悉的模式，例如：用辅导基层主管的方式辅导自己的资深管理部属，用解决具体问题的方法处理战略客户议题等，而这样的模式却往往是失败的开端。如何协助转型领导者提前准备挑战性对话，提前就绪，也是人才发展的重要议题。

转型经历与压力感

毫无疑问，担任领导者角色是一个必须承担压力的工作，但是到底需要承担多大压力，对于领导者而言是因人而异且存在不同影响的。有16%的中国领导者坦言，他们的转型过程压力巨大，而这其中有2%的人想过放弃。当然这组数据已经远低于全球的领导者（35% & 5%），但依然值得我们警惕。

压力重重的转型过程往往使得领导者疲于奔命。即便转型已经过去许久的领导者，在回忆起当初的转型过程，依然记忆深刻。这其中，40%曾经处于转型高压的中国领导者提到，他们每天都在忙碌状态中感到精疲力尽。相比而言，在转型压力不大的领导者群体中，只有9%的人提及会感到精疲力尽。

压力感对领导者效能与自信心大有影响。在要求与平级比较工作效能时，49%曾经遭遇转型压力的中国领导者在评估自己时给了「中等」和「中等偏下」的得分。而这一数据在转型压力较小的群体中则为27%。

虽然转型压力在领导者群体中并不一定是常态，但若是领导者未能在转型过程中获得足够支持，那么调整以适应转型则需要较长的时间。

既然压力感如此影响领导者转型的有效性，那么组织和领导者个人能做些什么来协助缓解压力呢？调研数据显示，大部分举措如:帮助领导者理解在组织中长远的角色与目标，拥有一份明确的个人发展计划，获得上级领导者的反馈与辅导等，都能有效地协助领导者缓解压力感，将精力投入到工作内容上，而不是一味地处理个人的情绪。

一个有意思的发现是:在完全未能获得上述来自组织和上级支持的转型领导者群体中，他们觉得转型毫无压力的比例远高于其他多少获得了支持的领导者群体。这一方面可能意味着这些领导者非常自信，转型过程并不需要外界的支持；也有可能的情况是，他们对来自外界的支持视而不见。但是没有体会到压力感真的意味着能有效应对新角色的挑战，高效产出吗？答案并非如此。此外，对压力的感知亦与领导者对个人领导力的评价密切相关。绝大多数的转型领导者，无论自评领导力水平高低，都认为自己有一定程度的压力感。职位转换阶段，面对新的工作职责与目标、不同的工作伙伴与团队，需要培养新的工作模式，这样的压力感或许是正常的。

有意思的数据出现在自评领导力最高（前10%）的群体和自评领导力最低（低于平均，后50%）的群体，这两个群体中出现了最高比例的转型「毫无压力」的领导者。或许对自己领导力自评最高的群体，在转型过程中未感受到压力尚可理解，但领导力自评最低者毫无压力，是更值得关注的问题。同时，或许你也一样担心，自评领导力高者是否过于自信，而主动忽略了新角色带来的新挑战，倾向于用过去习惯的方式处理新问题，而可能出现应对不良；而自评领导力低分者，更是处于被动等待，甚至准备放弃的状态，所以反而也「毫无压力」。无论何种可能性，对组织而言都可能是巨大隐忧。

发展+评鉴能够提升胜任度

很多企业正在面临领导力危机。根据本次调研结果，只有6%的中国企业表示他们具备足够的板凳深度。我们也审视了全球各地不同企业的领导力转型和发展项目，希望找出那些对能力提升最具影响力的最佳实践。我们的发现是:那些具有高质量领导力发展项目的企业，往往既有高质量的领导者，他们的板凳深度也是最强的。而那些没有现行领导力项目的企业，在板凳深度的表现上恰好相反。

而当发展与评鉴相结合时，所能带给企业的板凳深度往往呈现倍速的增长。39%的具备评鉴和发展项目的中国组织，针对关键岗位有足够的板凳深度。

这些结果强烈表明，组织在推动高管成功继任与提升板凳深度上，领导力的发展项目起了至关重要的作用，在这其中，评鉴与反馈的结合在提升组织板凳深度上更是功不可没。

行动聚焦：助力领导者转型的最佳实践

领导者的成功转型仰赖组织提供的支持，对此我们有如下建议:

• 设定清晰的成功图景

除了为转型领导者提供相应的培训发展项目外，组织可以通过设定清晰明确的目标协助领导者转型，这个目标需要清楚地说明:在下一岗位上的成功要素，与前一个岗位有何不同，重点为何。

此外，在领导者转型至新岗位之时，就需要让他们了解该岗位的绩效标准，因为这可以帮助他们清楚地了解自己应该在哪些方面着力，如何分配自己的时间和工作精力可以更好地满足来自组织与上级的期望，自己是否在正确的轨道上行进。

• 有效评鉴与反馈差距

领导者调研表明，在转型前参与正式的评鉴并获得反馈，对于他们的转型成功助益是最为明显的。评鉴所提供的客观数据和分析能帮助他们清晰地了解自己的优势为何，即将面对的挑战可能是什么，明确自己的方向在哪里。有时候，这样的评鉴结果也能唤醒他们，让他们重新审视当前的重点是什么。

除了个人差异外，影响领导者转型成功的一个很重要因素是他们的层级。对于基层领导者，获得明确且结构化的、针对新角色的发展至关重要；对于中层领导者乃至高管，获得针对性的辅导和反馈则非常关键。

在中国，有27%的领导者在新上任之初就获得组织安排的正式的教练或导师协助他们转型，越往高层，对转型领导者的帮助越为显著。但这其中更为重要的，是这位导师不应是他们的直属上级，这么做有助于他们获得更为全景的视角。

• 针对性提供支持与发展手段

每位领导者的优势和差距都是独特的，因此，他们在面临转型时的挑战也不尽相同。客观的评鉴可以帮助他们更好地提升自我认知，加强对个人胜任度的理解同时也有助于他们找到适合自己、加速适应新岗位步伐的培训。

此外，针对加速新岗位胜任所提供的教练与导师，可以协助他们更加快速地理解自己的职责要求，转型过程所需付出的努力等。在这个阶段，教练与导师的责任更多的是帮助他们练习以掌握新工作所需的技能，而不是告诉他们该做什么。

• 评鉴与发展组合提升板凳深度

在中国，有96%的组织拥有发展项目，但只有51%的企业会做发展诊断以协助他们更好地定位发展内容。而在这些使用评鉴的企业中，仅有26%看到了好的结果。另有25%的企业表明他们并没有看到良好的结果，这或许是他们所做的评鉴质量不佳有关。

而在那些看到良好结果的全球企业中，我们也观察到了正式评鉴项目带给企业的积极成效，他们不仅高管的板凳深度更好，在领导者转型过程中也比其他企业平均快25%。

高速的转型效率对关键岗位的继任成效明显。高效转型企业中的中国HR表示，当他们企业有关键岗位空缺时，57%的岗位能迅速填补，而其他企业的数据则为42%。

本篇内容来自《2021年全球领导力展望｜中国报告》