不知不觉，人们已经在疫情反复中度过了快三年。回望过去这三年，什么样的组织在危机中实现了进化？那些领军企业破局危机的关键切入点何在？它们做对了什么？我们又能从中学习些什么？

01 优秀的企业从危机中习得了什么？

丘吉尔曾说：不要浪费一场好危机。我们看到，但凡优秀的企业，也确实都会从危机当中有所收获。那么在过去的三年里，企业究竟从危机中习得了什么？

• 有些企业习得了数字化

过去三年最大的变化是，不论是什么行业的企业，都开始思考如何将业务从线下搬到线上，如何做数字化转型。数字化进程因为疫情的到来不得不加速，很多企业在危机当中习得了数字化的技能。

• 有些企业习得了复原力

疫情打乱了企业的全球化布局，全球化供应链因为世界各地的疫情反复而无法正常运作。因此，许多企业开始快速构建起区域化供应链，实现以区域化供应链替代全球化供应链的复原方式。

一个典型的例子是华为。过去两年，华为遇到了很多「卡脖子」事件的冲击，但在如智能造车、5G等新业务中，华为又焕发出了新的活力。这些企业在逆境中、在危机里，焕发出了它的复原力。

• 有些企业习得了敏捷

过往在不少企业中往往决策流程很长，商业节奏缓慢，这些冗余的流程与缓慢的节奏在疫情冲击之下突然之间提速。在VUCA的商业环境中，很多的企业习得了敏捷。

02 什么样的组织能够在危机中成长？

那么，具备哪些特质的组织或人才，才能够不浪费好危机呢？

DDI从事高管评鉴多年，发现不浪费好危机的高管身上都有一个特点：无论环境怎么变，永远都不抱怨环境。在危机中沉浸于抱怨是掉队的信号，能从好危机中习得技能的人，往往是不抱怨且主动适应的人，组织亦不外如是。

达尔文「物竞天择，适者生存」的法则告诉我们，能够活下来的物种不一定是最聪明、最强大的，而是最能够适应环境的。在变化莫测的商业环境里，什么是企业能够赖以生存的，能够倚仗的竞争优势？是适应性优势。

简而言之，能够不浪费好危机的企业和人，不是一味熬在原地等冬天过去，而是主动适应去进化自己。当你选择适应的时候，你就选择了生存，当你选择主动去适应的时候，你就选择了进化。

03 企业破局危机的关键切入点是什么？

然而，从想适应到能适应，中间还隔着一条鸿沟。所以，我们应该如何在危机中如何实现破局呢？

一家企业，如果战略比行业慢半拍，这叫应变；如果战略比行业快半拍，这叫前瞻；如果人才比业务慢半拍，这叫缺口；如果人才比业务快半拍，这叫布局。为什么奈飞（Netflix）和华为可以在危机和逆境中实现第二曲线的创新与爆发？因为它们无论危机到来与否，早就做好了创新和应对危机「打硬仗」的准备。哲学中有句名言，「凡是杀不死你的，定会让你更加强大」。

如果要让组织在危机当中越打越强，秘诀就在于需要一个既提前布局又以终为始的人才战略。DDI认为，抓住人才战略的四大关键点，就抓住了人才战略成功的诀窍。

01：抓住系统性人才挑战

DDI根据多年的项目经验发现，企业所面临的人才端的挑战可以总结成四大类、13小类的系统性人才挑战。这四大类人才挑战分别是老化类问题、断层类问题、流失类问题和错配类问题。在真实的商业环境里，企业的人才挑战往往不会以单点的形式出现，而是存在系统性的人才挑战，而每一类挑战都有其典型的现象和相应的解决思路。

系统性的人才挑战是我们需要抓住的第一个关键，因为组织是一个错综复杂的体系，人才挑战绝对不会是一个单点的现象，如果抓到的是单点现象，那就说明一定没有抓住根源。当我们在讨论系统性人才挑战的时候，其实是在检验组织的人才管理思路是否足够前瞻。

02：抓住文化契合

奈飞的用人观是「只雇佣成年人」，华为的用人观是「宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍」。因为当只雇佣成年人的时候，组织不需要有太多的流程去束缚员工，当员工与文化相融合之后，奈飞就时刻准备好思考如何创新；华为的干部则全都是起于一线，自然从基因上时刻准备着打硬仗。组织的用人观念一定要与文化和业务完美契合，这是第二个关键。

03：抓住关键人才缺口

过往，许多企业为了实现数字化转型，都设定了数字化转型的人才战略。那么几年过去了，哪些公司比较成功？它们又为什么能成功？找到量化的缺口，解业务的燃眉之急，是第三大关键。

作为数字化转型成功的典范，西门子在设定人才战略之初，将数字化的关键岗位分成三类岗位：战略与营销的关键岗，咨询与分析的数字化关键岗，以及研发与落地关键岗。将关键岗位分类，测量每一类岗位的人才缺口，并针对性补足，便解决了最核心的人才挑战。

04：抓住体系能力

制定人才战略的目标是什么？不是单点做好某个人才项目，甚至不只是培养一群优秀的人才为业务所用，而是打造更强的人才管理体系。而这绝非一日之功，更非一年之功。

首先，要做到对人才体系有度量。如下图人才管理体系诊断表所示，我们可以通过判断组织的战略聚焦能力、板凳挖掘能力、识人用人能力等核心体系能力所处的不同阶段，来了解组织目前的现状，进而去思考三年之后希望组织的体系、能力等强度走到哪里，从而有针对性地制定人才战略的关键举措，实现目标。

判断一个企业的人才力，短期视角看的是企业的人才现状，长期视角看的是企业的体系能力。为什么有些企业可以良将如潮？因为这些企业的体系能力配得上这些良将。

总结而言，好的人才战略，需要抓住四大关键：

第一，抓住系统性的人才挑战，就足够前瞻的做到了业务战略的前沿。

第二，抓住组织的文化契合，让组织的用人观和文化可以互相增强。

第三，抓住量化的关键人才缺口，以量化的目标去解业务之痛。

第四，抓住体系能力，以点带面地沉淀组织的人才管理体系，让体系配得上组织未来的成功。

如果你的企业现在业务发展快，人才成长慢，导致人才供不应求，关键岗位出现了人才断层；或是试图寻找企业的第二曲线，而缺少创新型人才、复合型人才恰恰成为了成功的瓶颈；抑或是变革正在进行，人才成为了变革转型之痛……此时，跨越这些障碍的关键就是，制定一个既提前布局，又以终为始的人才战略。