几年前，我曾与一家医院合作，帮助他们选拔首席运营官的候选人，同时他们也希望这位领导者最终能成长为首席执行官。当时的首席技术官约翰是其中一位出色的候选人，看起来似乎是这一职位的不二人选。大家都喜欢并尊重他，并且他的绩效表现也非常优秀。但医院的领导们深知，不能轻率地就认定约翰是最佳人选。

约翰的测评结果表明，他还没有为担任首席运营官做好准备。但他具备潜力——如果得到适当的支持和发展，那么在几年后这一职业通道再次开启时，他将能够做好准备。医院随后根据测评结果为约翰制定了发展计划。他通过攻读MBA培养了自己的商业头脑，通过担任医院的CHRO提升了人性化领导力方面的技能，同时还有了几次教练体验——这些都是在测评数据的指导下进行的。当时机到来时，约翰已经为担任首席运营官做好了准备。

在约翰的故事中，每个人都是赢家——约翰、其他高管，乃至整个医院。但这一故事的结局，差一点就完全不同。在进行测评之前，约翰一直觉得他在医院的职业生涯可能即将结束。他已经做了12年的首席技术官，有一种无处可去的感觉，并且已经开始与猎头接触。但测评改变了一切。约翰发现医院已经认识到了自己的潜力，并准备在自己身上投资。他意识到自己可以参与到医院的继任计划中去，借助正确的（以及非常个性化）的领导力培养，他很可能拥有光明的未来。故事并没有在约翰身上结束，事实上，它为医院的领导梯队带来了全面的变革。

当董事会发现他们差点失去约翰时，他们很快就明白了「为什么要进行领导力测评？」——他们需要为每个关键的领导角色制定数据驱动的策略。他们将首席运营官的测评流程扩展到了组织的所有关键职位。对于每个关键职位，领导者都需要回答一个关键问题：如果现岗员工明天要升职或离职，是否至少有一个人是准备好接任的？

为了帮助大家回答这个问题，他们为整个梯队创建了一种彩色编码系统：

最后，他们还将医院的绩效表现与其领导梯队的实力关联了起来。如果没有数据，就不可能将业务战略及其成果与人才相联系。

• 自我评估：提供对个人目标、兴趣、技能和经验等的分析。既可用于个性化培训，以更好地了解学员的需求，也可用于知识掌握程度的检验。
• 领导力测试：通过一系列的问题（通常是封闭式的）来收集领导者在知识、判断或偏好方面的数据。由于这些测验是在线的、自动化的、易于扩展的，因此常被用于筛选人才。
• 360° 反馈：也被称为多重评价，提供来自直属上级、同事和团队成员的反馈，也包括自我评价。
• 行为面试：通过询问候选人有关其过去表现的具体问题，来考察他们的过往经历。面试官收集行为、知识、技能和能力方面的数据，而候选人则需要描述 STAR（某种情况或任务、他们的行动和最终的结果）。一旦完成，用人经理就可以将候选人提供的事例与职位要求进行比较。
• 基于商业案例的面试：通常使用在结构化面试中，通过候选人对商业案例的分析来帮助面试官判断候选人的优势和差距。业务案例能够提供额外的见解。
• 真实的一天：让候选人在一个虚构的公司中扮演一个角色，为期一天。要求参与者处理邮件、会议和其他特定的角色任务。这种体验中，常常包括分析、决策、辅导与合作等方面的练习。
• 个性测试：要求领导者回答一系列与风格或偏好有关的陈述，通常以在线或问卷的形式提交。目标是让受测者对问题做出即时的快速反应，以准确了解他们的自然特征、动机和倾向。
• 持续反馈：为领导者提供来自直属上级、同事或团队成员的频繁反馈，以帮助他们了解自己的表现。持续反馈中的「持续性」，是领导者在专注于改变旧习惯或养成新习惯时，最容易忽视的关键因素。