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培训效果评估操作指南

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作为培训经理,评估培训效果是每场培训收尾至关重要的一环。

 

这可不是发个调查反馈表那么简单,而是要在提交培训计划/申请培训预算时,有底气地直面老板那句灵魂拷问:究竟有什么用?企业培训,到底怎么评估成效,又如何转化为业务成果?

 

不论线上还是线下培训,领导力培训还是其他专业知识培训,要判定一次培训是否有效,业界最广为使用的还是Kirk Patrick所提出的「柯式四级评估」模型,这个模型分四个层次来衡量培训成效:

 

第一层、反应评估(Reaction)

 

这一层指学员对于整个培训设计的整体体验感是否良好,包括:课程内容、讲师表现、教学方式、运营等等。

 

经常用的评估方式就是课程满意度调查表。课程满意度高只是最基本的层次,完全无法掌握学员及整体的培训设计是否达到了预定的学习目标。

 

第二层、学习评估(Learning)

 

这一层主要衡量学员在培训课程/学习旅程/训练营结束后,对于培训技能或知识理解的程度。

 

常用的评估方式如:针对所学知识采用前后测的考试,以对比进步分数;或,运用模拟练习,评估学员是否掌握了所学的技巧或行为。但是,了解了学员的学习状况,依然无法掌握学员是否有将所学运用在工作上。

 

第三层、行为评估(Behavior)

 

这一层主要评估在培训后,学员是否能将学习成果移转到工作上,即受训者在培训后,他的工作态度、工作行为是否产生显着的改变。

 

常用的评估方式就是通过360度的问卷,从上司、同侪、下属的观察,来印证其行为改变的程度。

 

这样的评估虽然可以掌握学员将所学运用在工作上的状况,但仍无法具体的证明行为的改变是否带来的正向的工作结果。

 

第四层、成果评估(Results)

 

这一层主要评估学员经过培训后,是否解决了原始的业务问题,如:生产力的提升、品质的改善、客诉案件的降低、员工离职率的降低、顾客满意度的提升等。这是对培训成效最重要的评估,但它的评估难度也最高,因为影响上述成效的因素非常多,领导能力只是其中的一环。

 

柯式四级评估法
评估层次 定义 实施方法
反应评估

Reaction

评估被培训者的满意程度 满意度调查表
学习评估

Learning

测定被培训者的学习获得程度 学习前后测、模拟练习等
行为评估

Behavior

考察被培训者的知识应用程度 360度问卷
成果评估

Result

计算培训创出的经济效益 业务成果指标改善
以上培训评估的四个层次,实施从易到难,费用从低到高。

是否评估,评估到第几个阶段,应根据项目的重要性决定。

 

所以,回到今天的主题,我们要如何判定一个领导力培训方案有效,至少要衡量到Level 3——行为的改变,也就是学员是否能在工作上做出我们期待的领导行为的改变。

 

因为科技的赋能,现在线上的培训方案,可以设计成完整的闭环,通过行为的前测、课程的学习、学后的知识考核、模拟案例等,检测他是否能做出所教的领导行为。

 

最后,再佐以行为后测,这样一个完整的闭环,可以让我们去比对培训后相较于培训前,领导者是否掌握了所学的领导能力,并且能在工作上展现必要的行为。

 

所以,当我们在选择线上的领导力培训方案(课程、训练营等等),如果该方案能够给到我们具体的数据来阐明行为改变的程度,那么,就是一个好的领导力线上培训方案。

 

 

英跃“影响力”关键行为报告

 

但要做到Level 4——业务成效的衡量,的确有其难度,因为在现实中,我们不可能像做研究一样,用实验组及对照组,排除掉其他的因素,来单纯印证培训对于业务结果带来多少正面影响。

 

所以,如果要做到Level 4,我们要先确保我们的培训方案(不论线上或是线下,或是混合方案)设计,是以终为始的,也就是以解决业务问题开始的。

 

 

如上图所述,在设计方案时,首先,需要先分析业务问题是什么,以及产生这样的问题的原因,是否是因为人的心态、知识、能力、技巧,还是因为其他制度、工作设计、文化等等的因素。

 

培训方案能解决的,只有前者。再来,需要进一步分析是因为缺了什么样的知识、能力、技巧,导致了这样的问题。最终,针对缺失的能力设计方案,来解决业务问题。

 

我们以如下案例举例,最终衡量这个方案有没有产生业务结果的方式,就是追踪这个企业的离职率是否降低到了期待的水平。

 

 

如果在设计领导力培训方案时,能够遵循这样以终为始的分析,这样,至少可以保证我们的方案设计是有针对业务问题出发的,那么,最终能够通过培训达到业务成效的机会也会大幅提升。

 

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