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从需求分析到快速建模,中基层的通用管理培训这样做就对了

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人才是不确定时代的确定性。DDI一直认为,旺盛的人才力,是企业生存的永续力,而人才力,依赖于企业持续的领导力建设和培育。

 

一、企业中基层领导力画像现状

 

随着全球竞争加剧,内外部环境变化剧烈,如何存续成了拷问企业的灵魂问题。DDI《全球领导力展望》调研报告指出,拥有坚强领导者质量的企业,其财务表现相较于领导力水平平均的企业,高出50%。

 

拥有坚强的中层力量,往往是企业在竞争加剧、外部动荡环境下的定心石。

 

但,根据DDI的测评数据,目前企业中合格的中基层领导者占比不足50%,与高层领导的管理能力水平形成了“断层”。这意味着,企业高层制定的战略,很有可能因执行不力而流产。

 

 

没有人质疑领导力对组织发展的重要性,但是在整个组织中领导者仍然遇到持续的挑战:能否清楚描述企业战略是什么?员工是否愿意追随?如何保证员工能够很好的贯彻执行管理意图?

 

在业务的挑战愈加多变的当下,整个企业中更多具有领导力的员工,支持战略落地和业务成长,是企业存续发展的当务之急。

 

这要求培训这项工作,也发生了实质意涵的改变。培训要发挥及时支持人才就位的作用,培训人不再以“年度”为单位做规划,培训的机动性更高,迭代的速度更快。

 

同时,更加深入理解业务,做好需求分析,才能取得效果,赢得企业内部(资源)的认同。

 

 

二、如何有效分析培训需求

 

很多企业在并不需要的培训上花了很多冤枉钱,究其原因,在于缺乏有效的需求分析。

 

有效的培训着眼于企业核心需求,而培训需求分析,始终是构建培训体系的前端难题。在老板眼中,有价值的培训一定是为了提升工作效率,持续改善组织绩效,能够达成企业发展战略目标的培训。

 

所以,做培训计划,重点不是方案的设计,而是在战略分解、核心业务梳理,以及关键人才蓄能的分析过程,这个分析过程也是培训部门贴近业务和取得共识的过程。

 

对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发:

(1)组织分析

解决的问题主要是:如何完成支持企业战略落地和未来持续发展的人才培育?

组织培训需求应和公司的战略/业务重点结合,对近期关注的重点和中长期规划有明确的认识和合理的资源分配,分析人才供给落差后,对选、育、用、留做出动作规划,再具体到培训能解决的问题。

一方面,了解公司的战略重点,另一方面,了解职能部门的关键任务,从而形成具体的培训需求表。

 

 

(2)岗位分析

解决的问题主要是:如何发展出完成本年度关键任务的“能人”和团队?

主要是基于岗位胜任力的培训,通过岗位任务、绩效指标、问题/挑战和知识/技能四个维度,来确定相关的培训需求。

这部分需要深入到公司的各部门去挖掘各岗位的具体培训需求。尤其建议多访问基层主管,和关键岗位主管及员工。他们的工作重点、任务的变化也反映了公司策略的变化和重点。

 

(3)人员分析

解决的问题主要是:如何满足员工的自我成长和发展需求?

员工需求一般与个人发展计划(IDP)相关,可以在员工制定IDP时,就让他们列出完成绩效所需的能力,包括优势能力和待发展能力。这样可以结合组织需求统筹规划。

 

(4)投入产出分析

解决的问题主要是:公司有多少资源和预算做人才培养与储备?

基于公司经营状况、培训需求、人员编制等,明确年度培训计划,形成合理的预算及培训资源分配。

通过财务层面的量化分析,确定不同种类、级别的资源对于公司内部不同职能体系、部门乃至岗位的培训需求的优先级、倾斜程度,借此形成公平的游戏规则。

从长远来看,企业更应该基于对各种绩效评估、培训投入等历史数据,对培训效果予以更加科学、准确的评价,在此基础上对培训体系进行不断优化,使得培训需求更加合理、准确。

 

 

三、中基层能力快速建模

 

有效的需求评估是第一步,在需求分析和方案设计的中间,还有一步,是对能力的建模。区别于看到问题解决问题,拥有能力模型的公司往往能够提前评估,为人才的储备和发展做好准备。

 

如何根据组织、岗位、个人需求,准确锁定待发展的关键能力,是培训管理者需要掌握的技能。以一家公司营销部门的基中层管理者为例,他们的关键任务包括:开拓新市场,强化客户经营,跨部门协作,以及关注人才的发展。据此,可以绘制出这个岗位的人才画像,包括知识、能力、经验、个性。

 

有了人才画像,就需要根据现状(知识短板、能力缺口)落实到培训发展中。

 

很多人可能会觉得绘制人才画像就要岗位建模,建模是一项复杂的大工程。其实人才画像是基于关键任务而来,因此,只要抓住「关键任务」,就能够推导出所需的能力,从而做能力的培养和提升。

 

以下三个工具或许对你搭建能力模型有所帮助

(1)根据组织形态快速选择能力模型

不同的组织发展阶段,对中基层管理者的能力要求不同。

海星组织:指企业架构相对扁平,灵活性高,渴望通过分权自治释放组织活力。因此,决策、影响力、协作,对企业中的管理者至关重要。

转型企业:大至组织变革,小到业务调整,企业在面临转型时尤其需要加强管理者的这些能力:驱动变革、解决冲突、辅导

初创企业:这阶段的企业规模较小,需要小团队高效配合,注重结果、目标导向的阶段,因此,需要武装:协作、打造高效团队、绩效管理。

快速上升期:这阶段的企业已经经历了初创期,团队在不断扩张,管理者面临的人员和业务挑战变多,辅导、授权、绩效管理、计划与组织,往往是他们所需要的能力。

 

(2)根据岗位层级快速适配能力词典

一般而言,根据管理层级,专业的咨询公司或人才发展机构都有一套完整的能力词典,并且清楚定义了能力的优秀表现和具体行为,你可以结合业务岗位的关键任务和完成目标所需要的素质,从中选择搭建能力模型。(点击图片即可前往下载《英跃能力词典》)

 

(3)根据任务挑战“直译”所需能力

培训需求的分析也要结合具体的业务问题和挑战,因此,能够“看见”并“翻译”业务挑战,也是HR成为业务伙伴的重要技能。

这里提供了一些常见的业务问题,以及能力要求的对照表,给你参考。

(文末报名《培训人如何做好“需求翻译”》课程)

 

 

 

四、6个关键元素,搞定领导力培训

 

在做培训项目时,首先我们要知道,什么设计能够让领导力培训更有效。

 

企业员工参加领导力相关培训,如辅导、授权、激励下属等,在培训完后,需要达到什么效果?是习得知识?还是能够产生行为的转变?

 

站在企业的角度,当然是希望领导者通过这些培训,能够学以致用,产生看得见的行为改变。

 

若要达到这样的目的,好的领导力培训就需要善用如下6个元素:

 

(1)自我洞察:善用一些测评工具,了解学员需要提升的部分,来提升学习意愿。

 

(2)观察:针对所教的技巧,提供学员正面示范。让学员可以通过模仿来学习有效的领导力相关技巧。

 

(3)应用:通过案例及实务问题讨论,让学员通过相互讨论,思考所学如何具体的应用在工作场景中。

 

(4)刻意练习:这一点最重要。理想的状态是,学员在工作上能够刻意练习所教的技巧。但是,若没有HR或培训人员设计一个好的机制去跟进,是不会发生的。

 

所以,最好的方法就是在培训的过程中,已经内建数个刻意练习的机会,让学员能够在学习的过程中,就花大把的时间刻意练习课程所教的技巧。

 

(5)聚焦且实时的反馈:若要习得一个新的技巧并产生行为改变,除了有刻意练习的机会以外,更重要的是给予实时的反馈,让学员知道哪些行为做得好,需要保持,哪些行为需要改善,如何改善。实时的反馈可以帮学员固化所学的新技巧。

 

理想中,我们希望学员的领导可以在工作中扮演这个角色,但是,这也通常不会发生,所以,最好的方式就是在培训的过程中,伴随刻意练习的机会,给到学员实时的反馈。

 

(6)进步可视化:为了维持持续改变的高动力,学员需要看到自己的提升,让他觉得为了学习所投注的时间是值得的,更愿意继续产生行为上的改变。

以上这些元素,可以线上,也可以线下。

 

 

通过好的设计及技术赋能,线上学习可以做到像英跃这样「测、学、练、考」的闭环培训,让学员在学习前有准确的自我洞察,在学习中通过正面示范观察模仿所教的技巧,并伴随多个刻意练习的机会和实时反馈,还可以让学员看到自己在行为上的进步,维持高学习动力。

 

当然,也可以灵活使用上述元素,进行线上线下的混合学习。善用线上学习的高覆盖率及时间弹性,也善用线下同侪学习的高互动性,把线下的时间聚焦在「应用、练习、反馈」上,真正做到线上学知识,线下练实务,实现培训效果的最大化。

 

所以,与其纠结领导力培训到底选择线上还是线下(当然要在培训预算允许的范畴内),更重要的是,不论是线上还是线下,设计具有上述元素的培训方案,才真正适合领导力发展。

 


 

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