人才是不确定时代的确定性。DDI一直认为，旺盛的人才力，是企业生存的永续力，而人才力，依赖于企业持续的领导力建设和培育。

一、企业中基层领导力画像现状

随着全球竞争加剧，内外部环境变化剧烈，如何存续成了拷问企业的灵魂问题。DDI《全球领导力展望》调研报告指出，拥有坚强领导者质量的企业，其财务表现相较于领导力水平平均的企业，高出50%。

拥有坚强的中层力量，往往是企业在竞争加剧、外部动荡环境下的定心石。

但，根据DDI的测评数据，目前企业中合格的中基层领导者占比不足50%，与高层领导的管理能力水平形成了“断层”。这意味着，企业高层制定的战略，很有可能因执行不力而流产。

没有人质疑领导力对组织发展的重要性，但是在整个组织中领导者仍然遇到持续的挑战：能否清楚描述企业战略是什么？员工是否愿意追随？如何保证员工能够很好的贯彻执行管理意图？

在业务的挑战愈加多变的当下，整个企业中更多具有领导力的员工，支持战略落地和业务成长，是企业存续发展的当务之急。

这要求培训这项工作，也发生了实质意涵的改变。培训要发挥及时支持人才就位的作用，培训人不再以“年度”为单位做规划，培训的机动性更高，迭代的速度更快。

同时，更加深入理解业务，做好需求分析，才能取得效果，赢得企业内部（资源）的认同。

二、如何有效分析培训需求

很多企业在并不需要的培训上花了很多冤枉钱，究其原因，在于缺乏有效的需求分析。

有效的培训着眼于企业核心需求，而培训需求分析，始终是构建培训体系的前端难题。在老板眼中，有价值的培训一定是为了提升工作效率，持续改善组织绩效，能够达成企业发展战略目标的培训。

所以，做培训计划，重点不是方案的设计，而是在战略分解、核心业务梳理，以及关键人才蓄能的分析过程，这个分析过程也是培训部门贴近业务和取得共识的过程。

对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：

（1）组织分析

解决的问题主要是：如何完成支持企业战略落地和未来持续发展的人才培育？

组织培训需求应和公司的战略/业务重点结合，对近期关注的重点和中长期规划有明确的认识和合理的资源分配，分析人才供给落差后，对选、育、用、留做出动作规划，再具体到培训能解决的问题。

一方面，了解公司的战略重点，另一方面，了解职能部门的关键任务，从而形成具体的培训需求表。

（2）岗位分析

解决的问题主要是：如何发展出完成本年度关键任务的“能人”和团队？

主要是基于岗位胜任力的培训，通过岗位任务、绩效指标、问题/挑战和知识/技能四个维度，来确定相关的培训需求。

这部分需要深入到公司的各部门去挖掘各岗位的具体培训需求。尤其建议多访问基层主管，和关键岗位主管及员工。他们的工作重点、任务的变化也反映了公司策略的变化和重点。

（3）人员分析

解决的问题主要是：如何满足员工的自我成长和发展需求？

员工需求一般与个人发展计划（IDP）相关，可以在员工制定IDP时，就让他们列出完成绩效所需的能力，包括优势能力和待发展能力。这样可以结合组织需求统筹规划。

（4）投入产出分析

解决的问题主要是：公司有多少资源和预算做人才培养与储备？

基于公司经营状况、培训需求、人员编制等，明确年度培训计划，形成合理的预算及培训资源分配。

通过财务层面的量化分析，确定不同种类、级别的资源对于公司内部不同职能体系、部门乃至岗位的培训需求的优先级、倾斜程度，借此形成公平的游戏规则。

从长远来看，企业更应该基于对各种绩效评估、培训投入等历史数据，对培训效果予以更加科学、准确的评价，在此基础上对培训体系进行不断优化，使得培训需求更加合理、准确。

三、中基层能力快速建模

有效的需求评估是第一步，在需求分析和方案设计的中间，还有一步，是对能力的建模。区别于看到问题解决问题，拥有能力模型的公司往往能够提前评估，为人才的储备和发展做好准备。

如何根据组织、岗位、个人需求，准确锁定待发展的关键能力，是培训管理者需要掌握的技能。以一家公司营销部门的基中层管理者为例，他们的关键任务包括：开拓新市场，强化客户经营，跨部门协作，以及关注人才的发展。据此，可以绘制出这个岗位的人才画像，包括知识、能力、经验、个性。

有了人才画像，就需要根据现状（知识短板、能力缺口）落实到培训发展中。

很多人可能会觉得绘制人才画像就要岗位建模，建模是一项复杂的大工程。其实人才画像是基于关键任务而来，因此，只要抓住「关键任务」，就能够推导出所需的能力，从而做能力的培养和提升。

以下三个工具或许对你搭建能力模型有所帮助

（1）根据组织形态快速选择能力模型

不同的组织发展阶段，对中基层管理者的能力要求不同。

海星组织：指企业架构相对扁平，灵活性高，渴望通过分权自治释放组织活力。因此，决策、影响力、协作，对企业中的管理者至关重要。

转型企业：大至组织变革，小到业务调整，企业在面临转型时尤其需要加强管理者的这些能力：驱动变革、解决冲突、辅导

初创企业：这阶段的企业规模较小，需要小团队高效配合，注重结果、目标导向的阶段，因此，需要武装：协作、打造高效团队、绩效管理。

快速上升期：这阶段的企业已经经历了初创期，团队在不断扩张，管理者面临的人员和业务挑战变多，辅导、授权、绩效管理、计划与组织，往往是他们所需要的能力。

（2）根据岗位层级快速适配能力词典

一般而言，根据管理层级，专业的咨询公司或人才发展机构都有一套完整的能力词典，并且清楚定义了能力的优秀表现和具体行为，你可以结合业务岗位的关键任务和完成目标所需要的素质，从中选择搭建能力模型。（点击图片即可前往下载《英跃能力词典》）

（3）根据任务挑战“直译”所需能力

培训需求的分析也要结合具体的业务问题和挑战，因此，能够“看见”并“翻译”业务挑战，也是HR成为业务伙伴的重要技能。

这里提供了一些常见的业务问题，以及能力要求的对照表，给你参考。

（文末报名《培训人如何做好“需求翻译”》课程）

四、6个关键元素，搞定领导力培训

在做培训项目时，首先我们要知道，什么设计能够让领导力培训更有效。

企业员工参加领导力相关培训，如辅导、授权、激励下属等，在培训完后，需要达到什么效果？是习得知识？还是能够产生行为的转变？

站在企业的角度，当然是希望领导者通过这些培训，能够学以致用，产生看得见的行为改变。

若要达到这样的目的，好的领导力培训就需要善用如下6个元素：

（1）自我洞察：善用一些测评工具，了解学员需要提升的部分，来提升学习意愿。

 

（2）观察：针对所教的技巧，提供学员正面示范。让学员可以通过模仿来学习有效的领导力相关技巧。

 

（3）应用：通过案例及实务问题讨论，让学员通过相互讨论，思考所学如何具体的应用在工作场景中。

 

（4）刻意练习：这一点最重要。理想的状态是，学员在工作上能够刻意练习所教的技巧。但是，若没有HR或培训人员设计一个好的机制去跟进，是不会发生的。

 

所以，最好的方法就是在培训的过程中，已经内建数个刻意练习的机会，让学员能够在学习的过程中，就花大把的时间刻意练习课程所教的技巧。

 

（5）聚焦且实时的反馈：若要习得一个新的技巧并产生行为改变，除了有刻意练习的机会以外，更重要的是给予实时的反馈，让学员知道哪些行为做得好，需要保持，哪些行为需要改善，如何改善。实时的反馈可以帮学员固化所学的新技巧。

 

理想中，我们希望学员的领导可以在工作中扮演这个角色，但是，这也通常不会发生，所以，最好的方式就是在培训的过程中，伴随刻意练习的机会，给到学员实时的反馈。

 

（6）进步可视化：为了维持持续改变的高动力，学员需要看到自己的提升，让他觉得为了学习所投注的时间是值得的，更愿意继续产生行为上的改变。

以上这些元素，可以线上，也可以线下。

通过好的设计及技术赋能，线上学习可以做到像英跃这样「测、学、练、考」的闭环培训，让学员在学习前有准确的自我洞察，在学习中通过正面示范观察模仿所教的技巧，并伴随多个刻意练习的机会和实时反馈，还可以让学员看到自己在行为上的进步，维持高学习动力。

当然，也可以灵活使用上述元素，进行线上线下的混合学习。善用线上学习的高覆盖率及时间弹性，也善用线下同侪学习的高互动性，把线下的时间聚焦在「应用、练习、反馈」上，真正做到线上学知识，线下练实务，实现培训效果的最大化。

所以，与其纠结领导力培训到底选择线上还是线下（当然要在培训预算允许的范畴内），更重要的是，不论是线上还是线下，设计具有上述元素的培训方案，才真正适合领导力发展。

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