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独家大数据告诉你一流的人才在哪里?(附各类企业人才管理建议)

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本篇文章基于DDI自2009年以来中国领导者的评鉴数据,通过对各层级领导者画像的聚类分析,为您带来不同类型的中国领导者在各类企业中的分布及趋势。快随我们一起发现,能力最全面的人才在哪里?要想从同侪中脱颖而出又该往哪些方向努力?

 

1、中高层转型关键点:制定战略方向、辅导和发展他人

 

迈入中高层对一位领导者而言意味着从领导团队到领导业务的个人转型,在这一阶段,领导者需要站在组织业务的角度思考长远、平衡短期与未来,纵观全局。我们对比职位对领导者关键领导技能的要求以及分析评鉴数据发现,并非所有的领导者都为此做好了准备。

 

从2009年-2020年企业较为关注的中高层的技能水平成熟度分析,我们看到了中高层领导者的四类样貌*(如下图所示):

 

 

* 类型1:全能领路人-「六边形战士」,仅在辅导方面稍弱

 

* 类型2:强劲发动机-总体中庸,但执行力超强,变革和制定战略方面薄弱

 

* 类型3:团队润滑剂-总体中庸,但弱于执行,变革和与辅导方面较强

 

* 类型4:热心新手-基本都弱,仅辅导这一项差强人意

 

*数据来源于DDI Leader3 Ready®线上评鉴。

 

其中脱颖而出的佼佼者(类型1:全能领路人),在各项领导技能上的平均表现都比他人更为突显,尤其在制定战略方向这项能力上与其他三类人群拉开了巨大差距。这项能力会影响到日常工作中诸如做决策、找机会、带变革等方方面面的表现,也最终会助力他们展现出更高的工作成效。

 

仔细观察这一最优秀的中高层领导者能力画像,可以看到他们在各个领导力维度上都已迈入「熟练掌握」的水平区间,相对而言,辅导和发展他人尚有提升空间。

 

技能的娴熟需要依靠投入精力、不断练习,考虑到过去十年中国经济发展的速度,相信这个相对短板也源于他们在抓机会和发展人之间做出了自己的选择和取舍。这项功课未来是否需要补齐?这也是未来中高层领导者更需要思考与平衡的。

 

2、中基层转型关键点:计划与组织、影响力

 

企业中基层领导者,是组织目标拆解落实、转型推进的中间力量。从个人贡献者转换到中基层职位,领导者同样面临挑战重重的个人转型。而其中,最为关键的角色转变,在于从自己实现目标到推动他人达成团队与组织的目标。

 

从2009-2020年企业较为关注的中基层的技能水平成熟度分析,我们看到了中基层领导者的五类样貌*,如下图所示:

 

* 类型1:整体优秀,影响力超群

 

* 类型2:整体合格,影响力稍弱,人际关系强

 

* 类型3:整体中庸,计划与组织稍强

 

* 类型4:整体中庸,事务处理强于人际关系

 

* 类型5:整体较弱,计划与组织差强人意

 

*数据来源于DDI经理人成熟度评鉴Manager Ready®。

 

其中,类型1-优秀和类型2-合格的这两类领导者画像从中脱颖而出,也让我们看到一位中基层领导者在领导力方面的两个关卡。

 

中基层领导者从平庸到合格的关键能力是计划与组织,即调动资源,安排优先顺序,完成任务。对于面临个人转型的中基层领导者,这不仅仅意味着行为模式的转变,更是心态与认知的考验,这也是迈出角色转型的第一个关键步骤。

 

对比类型2-合格与类型3、类型4和类型5的画像,也可以看出他们在这项能力上的表现差异。

 

而从合格到优秀的门槛,则在于能否展现影响力。

 

即如何从分配任务,到有效地运用策略,运用共同目标、找到利益共同点,说服对方愉快地接受自己的观点,愉快地合作达成目标。

 

这不仅仅是技巧的进一步升级,也反映了领导者能有意识地站高一层看问题,换位思考了解对方所需,并最终获得认同。对比类型1-优秀与其他四类画像的数据特征,可以看到优秀的领导者在这项能力上具有明显更高的成熟度。

 

3、能力最全面的领导者在国企,合格的中基层领导者在外企

 

当我们去看各类领导者画像在不同企业性质中的分布,数据就会替我们回答一个长久存在的困惑,能力最全面的人才在哪里?答案是,在国企。

 

根据我们的统计,就中高层领导者而言,样本占比为11%的国企集中了17%的优秀领导者(中高层-类型1:全能领路人);而就中基层领导者而言,样本占比为9%的国企,集中了10%的优秀领导者(中基层-类型1)。相比之下,外企的中基层领导者,则集中了最多的合格类领导者(中基层-类型2)。

 

接下来,让我们顺着下图这份人才地图的指引,从关键领导能力的视角,了解不同性质企业的领导力现状。

 

 


 辅导、授权、计划与组织 

 

在中国市场的发展历程中,外企是最早将领导者能力的培养和发展纳入人力资源体系的一类企业。

 

不仅如此,在外企的人才培养体系中,发展项目的设计不仅包含知识的学习、技能的练习,也会提供相应的应用机会。而对于辅导、授权、计划与组织等几项领导技能而言,这种全面的培养至关重要。这也让我们看到,相比于其他性质的企业,外企的中基层领导者和中高层领导者的典型画像中,在这几项能力上都展现出了优势。

 

本土企业,尤其是民营企业中,典型画像分布则反映出了中基层领导者的不足,以及中高层领导者的相对平衡。这一层级间的画像分布差异,一方面与外企管理人才的迁移密切相关,另一方面也提醒本土企业仍要在此方面夯实中基层的领导力基础。

 

 执行力 

 

强执行是中国民营企业的一张名片,执行力也成为民企高管们推进工作、达成目标的立身之本。

 

而从领导者聚类分布的数据来看,民企中聚集了一批强于推动战略执行的中高层领导者(类型2:强劲发动机)。

 

在过去的十年中,随着市场竞争加剧、红利逐步减少,执行的挑战日益增加,民营企业的中高层也在这项能力上不断加码,变得更加优秀。他们能够快速拆解目标、以最高效率推进、落实以达成结果。

 

与之相较,外企中高层领导者的执行力出现了断层,不仅没有出现显著的进步,甚至在某些方面出现了倒退。

 

类型3:团队润滑剂的中高层领导者是外企最为集中的一类,这类领导者在推动战略执行上的表现在四类画像中排名靠后。这一现象与近年来外企优秀管理者向本土企业的加速流动密不可分。随着业务的进程,如何更好地留住中高层人才已经成为外企的重要议程。

 

 建战略、做决策 

 

在看方向、看机会、做决定推动组织发展这一领域,从过去十年来看,是国企和外企的中高层领导者各有领先,但表现出不一样的特点。

 

过去十年中,随着外企中国本土化进程的不断推进,在华外企的管理层级得到了更大的决策权限,被更充分地授权,这也推动了外企中高层领导者的决策能力提升,集中表现在决策范畴的扩大与果断性的提升。

 

从外企中高层的聚类分布(类型3-团队润滑剂)可见,他们在制定运营决策这项能力上的表现仅次于最优秀的一类人(类型1:全能领路人)。

 

国企的领导者,则是在建立战略方向这项能力上,发生了质的飞跃。

 

如前文所述,能力最全面的领导者(类型1-全能领路人)集中分布在国企,这类领导者相比于关注短期机会的把握,更能思考长远与宏观,兼顾短期与未来。这与体制机制改革、市场态势、竞争环境在过去十年中的变化密切相关。

 

4、数据背后:给中国企业的启示

 

 刻意练习 

 

人才培养的回报

 

「刻意练习」这个概念是佛罗里达州立大学的心理学家 K. Anders Ericsson首次提出的。这套练习方法的核心是假设,专家级水平是逐渐地练出来的,而有效进步的关键在于找到一系列可以设计的任务让受训者完成。这一理论也在中国领导者的能力演进进程上得到了印证。

 

从外企的领导者分布和沉淀情况,我们集中看到了练习带来的行为提升。完善的人才培养体系有助于保证多数中基层领导者的领导力技能表现最趋近于全面、合格的水平,也能支持中高层领导者面临个人转型时能比较顺畅地跨过门槛。

 

人才迁移地图 

 

外企到本土企业

 

中国经济的高速发展,带来更多的机会让受训良好的外企职业经理人重新选择人生舞台,让初入职场的年轻人全面评估职业开端的选择。而数据也客观印证了过去十年里外企领导者的选择与迁移趋势。

 

在中基层领导者的画像分布上,外企都处于「合格水平」,但已不是最优,没有领先优势。这一方面与中国本土企业的崛起,为年轻人提供更高额的回报密不可分;亦与本土企业为进入职场的优秀年轻人提供了更大更多的历练舞台相关。

 

逐级往上成长,迁移同样发生在中高层领导者。这一趋势折射出的,是那些经历了良好训练与发展的职业经理人对更高职业挑战的抱负和对更大施展空间的寻求。

 

 人才管理建议 

 

给各类型、各阶段的企业

 

给国有企业的人才管理建议

 

· 拉高标准:提高要求搭建人才标准,以更高的标准驱动组织人才释放潜能。

 

· 盘点规划:警惕组织人才水平的两极分化,须尽早开展全方位人才盘点,为各梯队的人才规划发展策略。人才整体水平的提升依托于组织的人才培养体系,头部人才的培养依托于为其提供舞台

 

· 活水活用:为高潜力人才在集团内部设计更为大胆的轮岗和成长路径。并为其邀请内部高层担任导师,外部顾问担任教练,帮助其在宝贵的历练过程中获益最大化;

 

· 突破定势:适度打破原有的层级界限开展培训,让不同层级的领导者成为同学;与其他企业联合开展培训项目,帮助学员拓展视野,打破思维惯性。

 

给外资企业的人才管理建议

 

· 聚焦标准:许多外资企业近年来对人才标准的关注度有所下滑(或组织存在过多套标准),以致诸多人才发展项目走向失焦。重拾业务战略与人才战略的关键链接将大有裨益;

 

· 高潜下探:扩大高潜人才池,并储备相比过往更年轻、更具创新精神的新一代高潜人才;

 

· 人尽其用:顺应并善用好外资倡导多元化的文化环境,借助工具充分发掘每个人身上各不相同的潜力,并帮助多元化的人才在团队中形成合力;

 

· 关注留才:对留才的关注须从选才开始,在选才中即关注候选人的工作动力。为各层级领导者普及教练技能,塑造教练文化,为留才塑造更友好的环境。

 

给民营企业的人才管理建议· 

 

前瞻引领:结果导向的民企人才标准往往务实有余而前瞻不足。在快节奏的今天,制定人才标准时更应带着对行业的前瞻思考,有时甚至需要忽略部分业务端口眼下的痛点;

 

激发复盘:重执行、重结果的快节奏民企环境容易让领导者建立起自身业务理解的闭环,也易框住自己无暇深度思考。此时更需跨出经验范围的体验式人才评鉴,帮助自我觉察;内外部教练,帮助复盘反思;·

 

借事修人:提升各层级领导者的授权能力,鼓励充分授权。以组织的优势撬动短板的不足,在发挥执行力优势的同时,在实战中赋能,在试错中激发潜能;·

 

储备后浪:变革是民企永恒的话题。民企应清晰认识到新生一代的力量将是变革是否可持续的胜负关键。组织应全力挖掘年轻高潜人才,并将「适应变化」、「重成长多于成败」视作重要的潜力标准。

 

给人才水平处于追赶者企业的人才管理建议· 

 

先求僵化:不要总认为自己的行业、自己的企业最特殊。在建立人才标准和规范管理动作时,先求僵化,再求优化。僵化的过程可能会走弯路,但这段弯路本身就是必经之路;·

 

全面普及:善用数字化学习工具的优势(利用碎片时间,「测-学-练-考」闭环,学习数据量化追踪),展开覆盖领导力全方位的普及培训,并针对学习效果开展翻转课堂;

 

揭示落差:为关键人才展开全面评估,揭示领导力的落差,并以落差塑造提升的紧迫感。

 

给人才水平处于领先者企业的人才管理建议

 

标准牵引:在搭建人才标准时提出更高的要求,以人才标准牵引组织人才挑战更高目标,同时将戒骄戒躁纳入人才标准本身;

 

数据驱动:从评估数据的精准度、数据对人才标准的覆盖面等角度,优化人才数据库,让组织习惯于用数据驱动人才决策;

 

引入教练:为优秀中高管人才引入外部教练,补充外部视角,帮助其突破成长的瓶颈。

 

关于作者

 

李慧渊    DDI大中华区项目咨询总经理

 

沈文伟    DDI大中华区产品经理

 

杭鹭       DDI大中华区产品研发经理

 

孙逸彬    DDI大中华区高管解决方案负责人

 

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