在企业内部，通常有一句话：常态走楼梯，高潜坐电梯。一个人，到底具备什么潜力&能力，才能一步步成长为高管的呢？对于个人来说，这属于职业规划的范畴；对企业/组织来说，则涉及数字化人才发展领域。

今天，我们就来拆解3本经典著作，为你划出新经理—主管—中高管的成长重点。本文适合「HR搭建企业管理者培训体系」也适合「管理者作为工作参考」。

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新任管理者转型手册

本书三位作者杨继刚、白丽敏、王毅都有国内咨询公司背景，行文通透流畅，基本没废话，读起来很有收获感。我们通过一个典型问题走进这本书：

Q1：为什么很多新任管理者和下级「抢事干」？

前几年，有一本畅销书《别让猴子跳回背上》，该书详细介绍了管理者如何管理自己背上的「猴子」（隐喻为责任），把责任比喻成“猴子”，既生动形象，还非常准确。

在实际工作中，造成各种「扔猴子」现象——既有员工遇到问题不会做，直接让上级做的，也有上级看着下级做事不得劲，自己亲自上阵的。

因此，「扔猴子」有员工的责任心和小聪明问题，也有上级的保姆心理和信任度问题。

Q2：什么样的管理者最容易和下级「抢事干」？

本书作者总结了典型的四类管理者：

第一类，新上任管理者。一是过于迫切想做出业绩，二是想在团队树立威信。

第二类，专家型管理者。他们通常对业务、技术和专业的追求孜孜不倦。很难在短期内走出业务成就感的惯性。

第三类，封闭型管理者。他们有一种保守的天性，与其跟下属费力沟通，不如亲自来解决，免得节外生枝。

第四类，安全感差的管理者。对一切充满焦虑，经常对下级的工作忧心不已，暂时看不到希望和结果，就会提前进行干预。

Q3：如何避免被下级「扔猴子」? 

对于新任管理者，作者提供了以下方法：

一、管理风格调整，要收起泛滥的好心。管理者要想减少无辜背上猴子的机会，就不要放任你的好心。

二、优化过程管控，明确奖惩。短期内要强调责任文化，长期要对流程进行持续优化，给流程漏洞及时打补丁，让流程来管人。

三、建立员工能力体系。一是选标杆，把标杆的优秀做法复制到员工身上，二是任务分级，辅之培训、考试、情景演练等方法，让员工逐步提高能力。

四、建立完善的授权能力提升体系。要能够将任务难度分级，将任务难度与员工胜任度进行优化组合。

五、做好时间管理。管理者可以应用时间管理四象限模型，建立自己的要事体系，减少上下级对自己的时间占用。

六、把控招聘入口。有机会一定要参与团队新员工的面试筛选。从招聘入口上就选择那些敢于担当的员工。

总之，新任管理者要想做好角色转型，必须从工作观念、工作技能、时间分配上做出改变，这些在之前的《如何判断一个人是否胜任管理者》已经有所阐释。

02

主管管理手册

别看这书名写的是10个人的小团队，实际上，这本书的指导意义，完全适合所有主管培训、企业中基层管理培训，算是给入门级HRBP量身定做。

本书作者是日本人，堀之内克彦，1956年生于东京。庆应义塾大学法学部毕业后，曾任职于本田、索尼等公司。1991年创立堀之内社会保险劳务师事务所及MK人事咨询公司并担任总裁。

本书的最大特点，图文并茂，知识点易消化易理解，简要梳理4个知识点。

1、主管的四个角色

作者把主管定义为「通过下属实现经营者的目标的人」，如下图所示。

纵坐标：做什么事，横坐标：谁来做。

这个分工图中至少有四个角色，左下员工具体完成工作，左上经营者负责制定目标，右上属于传统的管理者（中高层），右下属于传统监督者（监工、班组长）。

C位的新一代主管，可以「根据自身能力和特点」来决定侧重哪一个角色。

大家可以对比一下，主管角色分工图和HRBP四大角色，有没有一样的地方？

2、主管的两大工作支柱

作者提出，主管的两大支柱：业务管理、员工管理， 两大支柱具体还可以分为四项内容：制定方针、推进业务、掌控下属、协助领导。

「掌控下属」可能翻译得不好，目前比较流行的说法是激活员工、赋能员工。

「协助领导」换成国内常用说法——完成公司领导交办的其他工作，就容易理解多了。

另外，对于管理者两项重要职责，明茨伯格的说法是「工作规划」和「日程安排」，德鲁克说的是「创造整体价值」和「协调长期短期需求」，这也算是主管和高管的差别之一。

3、主管的三种目标管理

作者认为，「目标管理」的原意并不是「管理目标」，目的是在于：通过制定目标，使下属能够自发地工作。

根据公司、组织及团队的实际情况，作者提出目标管理可以分为三种类型：

（1）沟通型目标管理——适合低成熟度团队

当团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，作者建议先沟通型的目标管理。比如：戒烟、减肥等不限于业务内容的目标。

（2）能力型目标管理——适合中等成熟度团队

当团队能实现畅通无阻的沟通，目标管理可以进阶以能力开发型目标管理，侧重提升员工能力为主的，可以考虑跟人事考核挂钩（任职资格）。

（3）绩效型目标管理——适合高成熟度团队

简单的说，属于业务成熟、团队规模比较大，完全可以采用KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡）等目标管理。

4、团队的四个类型

作者最后引用FFS理论（Five Factors & Stress），该理论由日本心理学家小林惠智首创的「性格分类法」，比如团队内部的人，根据性格可以有四个新的分类：

（1）拖船型（Tugboat）：缩写为TG，这种类型的人能够敏锐察觉到环境的变化，并且积极主动地冲锋陷阵，是擅于开拓业务、创建事业的「侦察员」。

（2）领导型（Leadership）：缩写为LM。这种类型的人具备精神力量、使命感、决策力和行动力，是善于掀起变革、扩大市场的「开路人」。

（3）管理型（Management）：缩写为ML。这种类型的人富有人情味，能够长期稳定地从事一项工作，是所有事业都不可或缺的「协调员」。

（3）船锚型（Anchor）：缩写为AN。这种类型的人能够忠实于自己的价值标准和规范，是在后方支援事业、维护企业稳定的「坚守人」。

这四类员工应该怎么区别培养呢？

03

经理人第一课

本书作者是安迪·格鲁夫，英特尔公司前CEO，他既是一名优秀的企业家，也属于管理实践派大师，本书文笔洗练，道理讲得深入浅出。

对比前面两本书，这本书读者群体起点可能略高，毕竟冠名「经理人」，通常会泛指企业的「中高层管理者」，不过，内容大道相通。

中高层在以下3个方面更为注重：

1、经理人的产出——管理杠杆率

格鲁夫认为，经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。

先来思考一下：经理人的产出是什么？

可能会有很多人回答：战略执行、资源分配、产品计划、沟通协调……

格鲁夫的答案是，经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出。

格鲁夫说，“以我身为英特尔的总裁为例，我可以通过对直属员工——集团内总经理及类似职位的人的管理而影响产出；我也可以通过观察并给予建议，对非我直接管辖的人产生影响。我希望能够通过以上的活动，增加整个公司的产出，事实上这也是我这个经理人的产出。”

如何增加经理人的「管理杠杆率」？

格鲁夫认为，经理人要达成高杠杆率，大致上有以下三种情况：

（1） 当一个经理人可以同时影响很多人时。比如经理人每次传授知识、技能或价值观给下属，都是高杠杆率的活动。

（2）当一个经理人的一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生深远的影响时。业绩评估便是一个很好的例子。

（3）当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。比如英特尔负责定价的营销工程师、保险公司的精算师等。

2、经理人的两种会议——过程导向和任务导向

关于开会，格鲁夫花不少篇幅在谈这个事，值得多读几遍。

「会议」在管理界有不同的看法，德鲁克说，如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就有问题。有一派管理学者则认为，经理人逃不过开会这一关，包括格鲁夫，也认为，“你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。”

格鲁夫强调，作为经理人，需要做好两种会议的管理。

第一种是关于知识技能与信息交流的，称之为「过程导向」会议，通常属于例行性的；第二种则是为了解决某些特定的问题，称之为「任务导向」会议，在这样的会议中，通常会有一些决策产生。

（1）过程导向的会议

在英特尔，过程导向会议又可分为以下三类：一对一会议、部门会议以及运营总结会议。

1）一对一会议：这种会议通常是由经理人召集他的下属召开的，这是维系双方从属关系最主要的方法，会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习

2）部门会议：只要问题牵涉两个以上的下属，就应该是部门会议讨论的议题，通过部门会议，可以了解下属之间的互动关系，同事之间能加深认识，部门会议也让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更加了解事情的真相。

3）运营总结会议：这种会议为一群不常合作的同事提供了互动的机会，初级经理人可以从资深经理人的批评、意见或建议中获益；而资深经理人也能通过初级经理人深入了解细节，对问题有另一层的认识。

（2）任务导向的会议

这种会议举行的时间不定期，因为很难预测在什么时间、什么环节会出问题，任务导向的会议的关注重点是：

1）关键角色：任务导向会议成功与否的关键在于会议主席，即会议召集人，主席对会议该如何进行、有哪些决策需要制定，必须了如指掌。

2）会议成本：一个经理人时间成本大约是每小时100美元，一场会议长达两小时，如果有10个经理人参加，这场会议的成本至少2000美元。

格鲁夫强调，理想状态，经理人不应该经常开这种应变式的任务导向会议，因为所有的事都应该在例行性的过程导向会议中处理好。

但现实情况中，过程导向会议大约只能处理80%的事情或是问题，剩下的20%还得靠任务导向会议来解决。

3、工作成熟度——匹配有效的领导风格

所谓工作成熟度，就是一个人的工作熟练度、专业度会随着工作环境的改变而改变，作为经理人，你的「最佳团队管理风格」也必须随之变动。

如何进一步理解「工作成熟度」这个概念呢？

格鲁夫解释说，一个人在某种程度的复杂性下，可能有很高的工作成熟度，但一旦这个工作的复杂性增加，或是工作内容突然改变，他的工作成熟度就会下降。

这有点儿像一个人在乡间小路开了好几年车，现在突然要他开上拥挤的高速公路一样。虽然开的还是同一辆车，但他对驾车任务的成熟度却近乎跌至谷底。

团队管理风格必须随着「工作」改变，如图所示。

简单的说，当下属的工作成熟度低时，上司要告诉下属该做什么、何时完成、如何着手，明确且详细的指示，采用非常有组织的领导作风。

随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于下属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个下属身上。

了解了基-中-高管理者的角色和问题，你会发现，个人的成长与能力、职责、公司的培养密不可分。优秀的人才能在岗位训练中获得成长，而优秀的企业也能设计完善的数字化人才发展培养体系，为良将赋能。

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