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那些良将如潮的企业,大多都做对了这件事

内容摘要:

回望过去这三年,什么样的组织在危机中实现了进化?那些领军企业破局危机的关键切入点何在?它们做对了什么?我们又能从中学习些什么?

 

不知不觉,人们已经在疫情反复中度过了快三年。回望过去这三年,什么样的组织在危机中实现了进化?那些领军企业破局危机的关键切入点何在?它们做对了什么?我们又能从中学习些什么?

 

 

01 优秀的企业从危机中习得了什么?

 

丘吉尔曾说:不要浪费一场好危机。我们看到,但凡优秀的企业,也确实都会从危机当中有所收获。那么在过去的三年里,企业究竟从危机中习得了什么?

 

 

过去三年最大的变化是,不论是什么行业的企业,都开始思考如何将业务从线下搬到线上,如何做数字化转型。数字化进程因为疫情的到来不得不加速,很多企业在危机当中习得了数字化的技能。

 

  • 有些企业习得了复原力

 

疫情打乱了企业的全球化布局,全球化供应链因为世界各地的疫情反复而无法正常运作。因此,许多企业开始快速构建起区域化供应链,实现以区域化供应链替代全球化供应链的复原方式。

 

一个典型的例子是华为。过去两年,华为遇到了很多「卡脖子」事件的冲击,但在如智能造车、5G等新业务中,华为又焕发出了新的活力。这些企业在逆境中、在危机里,焕发出了它的复原力。

 

  • 有些企业习得了敏捷

 

过往在不少企业中往往决策流程很长,商业节奏缓慢,这些冗余的流程与缓慢的节奏在疫情冲击之下突然之间提速。在VUCA的商业环境中,很多的企业习得了敏捷。

 

 

 

02 什么样的组织能够在危机中成长?

 

那么,具备哪些特质的组织或人才,才能够不浪费好危机呢?

 

DDI从事高管评鉴多年,发现不浪费好危机的高管身上都有一个特点:无论环境怎么变,永远都不抱怨环境。在危机中沉浸于抱怨是掉队的信号,能从好危机中习得技能的人,往往是不抱怨且主动适应的人,组织亦不外如是。

 

达尔文「物竞天择,适者生存」的法则告诉我们,能够活下来的物种不一定是最聪明、最强大的,而是最能够适应环境的。在变化莫测的商业环境里,什么是企业能够赖以生存的,能够倚仗的竞争优势?是适应性优势。

 

简而言之,能够不浪费好危机的企业和人,不是一味熬在原地等冬天过去,而是主动适应去进化自己。当你选择适应的时候,你就选择了生存,当你选择主动去适应的时候,你就选择了进化。

 

 

03 企业破局危机的关键切入点是什么?

 

然而,从想适应到能适应,中间还隔着一条鸿沟。所以,我们应该如何在危机中如何实现破局呢?

 

一家企业,如果战略比行业慢半拍,这叫应变;如果战略比行业快半拍,这叫前瞻;如果人才比业务慢半拍,这叫缺口;如果人才比业务快半拍,这叫布局。为什么奈飞(Netflix)和华为可以在危机和逆境中实现第二曲线的创新与爆发?因为它们无论危机到来与否,早就做好了创新和应对危机「打硬仗」的准备。哲学中有句名言,「凡是杀不死你的,定会让你更加强大」。

 

如果要让组织在危机当中越打越强,秘诀就在于需要一个既提前布局又以终为始的人才战略。DDI认为,抓住人才战略的四大关键点,就抓住了人才战略成功的诀窍。

 

 

01:抓住系统性人才挑战

 

DDI根据多年的项目经验发现,企业所面临的人才端的挑战可以总结成四大类、13小类的系统性人才挑战。这四大类人才挑战分别是老化类问题、断层类问题、流失类问题和错配类问题。在真实的商业环境里,企业的人才挑战往往不会以单点的形式出现,而是存在系统性的人才挑战,而每一类挑战都有其典型的现象和相应的解决思路。

 

系统性的人才挑战是我们需要抓住的第一个关键,因为组织是一个错综复杂的体系,人才挑战绝对不会是一个单点的现象,如果抓到的是单点现象,那就说明一定没有抓住根源。当我们在讨论系统性人才挑战的时候,其实是在检验组织的人才管理思路是否足够前瞻。

 

 

02:抓住文化契合

 

奈飞的用人观是「只雇佣成年人」,华为的用人观是「宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍」。因为当只雇佣成年人的时候,组织不需要有太多的流程去束缚员工,当员工与文化相融合之后,奈飞就时刻准备好思考如何创新;华为的干部则全都是起于一线,自然从基因上时刻准备着打硬仗。组织的用人观念一定要与文化和业务完美契合,这是第二个关键。

 

03:抓住关键人才缺口

 

过往,许多企业为了实现数字化转型,都设定了数字化转型的人才战略。那么几年过去了,哪些公司比较成功?它们又为什么能成功?找到量化的缺口,解业务的燃眉之急,是第三大关键。

 

作为数字化转型成功的典范,西门子在设定人才战略之初,将数字化的关键岗位分成三类岗位:战略与营销的关键岗,咨询与分析的数字化关键岗,以及研发与落地关键岗。将关键岗位分类,测量每一类岗位的人才缺口,并针对性补足,便解决了最核心的人才挑战。

 

04:抓住体系能力

 

制定人才战略的目标是什么?不是单点做好某个人才项目,甚至不只是培养一群优秀的人才为业务所用,而是打造更强的人才管理体系。而这绝非一日之功,更非一年之功。

 

首先,要做到对人才体系有度量。如下图人才管理体系诊断表所示,我们可以通过判断组织的战略聚焦能力、板凳挖掘能力、识人用人能力等核心体系能力所处的不同阶段,来了解组织目前的现状,进而去思考三年之后希望组织的体系、能力等强度走到哪里,从而有针对性地制定人才战略的关键举措,实现目标。

 

 

判断一个企业的人才力,短期视角看的是企业的人才现状,长期视角看的是企业的体系能力。为什么有些企业可以良将如潮?因为这些企业的体系能力配得上这些良将。

 

总结而言,好的人才战略,需要抓住四大关键:

 

第一,抓住系统性的人才挑战,就足够前瞻的做到了业务战略的前沿。

 

第二,抓住组织的文化契合,让组织的用人观和文化可以互相增强。

 

第三,抓住量化的关键人才缺口,以量化的目标去解业务之痛。

 

第四,抓住体系能力,以点带面地沉淀组织的人才管理体系,让体系配得上组织未来的成功。

 

 

如果你的企业现在业务发展快,人才成长慢,导致人才供不应求,关键岗位出现了人才断层;或是试图寻找企业的第二曲线,而缺少创新型人才、复合型人才恰恰成为了成功的瓶颈;抑或是变革正在进行,人才成为了变革转型之痛……此时,跨越这些障碍的关键就是,制定一个既提前布局,又以终为始的人才战略。

 

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