中层管理人员是企业数字化转型的核心力量

要实现企业数字化转型的成功，中层管理者需要充分参与转型建设。

虽然预计2022年将有3.8万亿美元的数字化转型投资，但只有一半的组织转型和40%的技术转型才能实现目标。

当企业数字化转型步履蹒跚时，责任往往落在中层管理人员身上。这真的合理吗？如果合理的话，我们能做些什么来激发这些中层管理者的工作活力？

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跳出固有的印象

澳大利亚澳新银行(ANZ)数字银行业务集团高管梅勒·卡内基表示:中层管理者不需要在组织中扮演‘行业专家’的角色，更倾向于从事发号施令的管理。

然而，在作者看来，这正是对中层管理人员的错误看法。

并不是所有的中层管理人员都像电影《办公室》中可怕的大卫·布伦特(DavidBrent)。面对企业的变革，不是所有的中层管理者都抵制。事实上，根据一家大型电信公司对企业数字化转型的研究，大约80%的高层管理人员发起的项目以失败告终，而中层管理人员发起的项目成功率高达80%。

中层管理人员的成功自于技术和人员之间的差距。通过情感沟通技巧，提高解决问题和失败的能力，鼓励员工接受新的工作方式，探索人才，重新部署能够创造更高价值的职位。

从上述角度来看，中层管理人员是企业数字化转型的”执行引擎室”。

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为什么中层管理人员很重要？

中层管理人员熟悉非正式工作网络。他们认识更多的人，在沟通的过程中更亲、更有影响力，这远远超出了高层管理人员的预期。

充分了解员工的情绪和情感需求，使中层管理人员在实施变革中发挥重要作用。

中层管理人员是变革的实际管理者，确保转型不陷入混乱。

未来10年，超过1/3的工作将逐渐消失或被取代，企业需要这些熟练的人共同面对前所未有的变化。

虽然一些中层管理人员仍在尽最大努力阻止变革，但找到积极推进变革的中层员工是企业数字化转型成功的关键。

3/4的首席执行官表示，他们很难找到有动力和雄心壮志推动变革的中层管理人员。但这不是中层管理人员的错。如果一个组织没有以应有的方式运作，最终的责任在于它的领导层。问题通常表明，高级领导人无法清楚地解释企业变革的未来。

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如何赋能中层管理人员

如果组织数字化转型停滞不前，以下是推动中层管理人员改革的建议:

1.发现问题。通过设置合理的KPI来监控数字化转型过程，甄别工作进程缓慢的因素是人为还是技术。

如果没有全面的诊断来确定是技术问题还是人员问题引起的人员问题，就不可能改变所需的行为。

2.寻找并激活变革者。停滞来自中层或高级管理层吗？对拜耳作物科学 (BCS) 转型过程的一项研究为这一问题做出了解答：“缺乏高层领导、不切实际的工作排期以及团队缺乏资源和变革管理技能”。

如何解决这个问题？有必要制定计划，培训几名中层管理人员，以提高他们作为变革推动者的能力。

如何为此任务确定合适的经理？

选择已经与高级经理交谈过的人。

寻找能够克服团队变革阻力的人。

确定了解战略的经理。

赋予那些表现出对获得新技能有热情的人。

为中层管理人员赋能，他们在员工中享有良好的声誉，因此他们可以与团队中的非正式领导（自然“自我选择”为变革者的人）合作，因为这些人是现场完成工作的参与者。

3.提供正确的培训。尊重中层管理人员有日常工作要做的事实，确保培训计划最终不会给他们带来太多的负担。避免过分强调技术技能，因为虽然管理者需要一定程度的专业知识来了解他们正在推动的数字化转型，但敏捷性是中层管理者最重要的素质。专注于提高领导能力。解决问题的能力和操作技能。

4.传达清晰的信息。改变的原因取决于有效的情感论点，而不是数据驱动的论点。当一家遭受“客户流失率高和投诉率高”公司的高层领导提交一份长达 50 页的关于变革需求的档案时，什么也没发生。当他们邀请中层管理人员到客户呼叫中心听他们正在录制的电话时，“经理们看到了迫切需要改变”。

5.不断强调目标。英国 Sage 集团从基于订阅的软件许可服务向基于云的服务转型的成功取决于实现更高的客户续订率。中层管理人员必须最大限度地提高客户参与度。

为了传达这些信息，Sage实施了数字性能监控工具。每天，经理们聚集在一起讨论个人绩效指标。这些聚会的目的是清楚地了解他们是否在按计划实现客户计划的目标，分享他们的里程碑，寻求帮助或指导。

客户参与度是关键指标；这样工作16周后，客户互动次数增加70%，续订次数增加2%。

投资数字化转型可以帮助企业提高效率，降低成本，但要获得真正的回报，则依赖于利用具有非常人性化技能的人才—— 创造性、弹性和技能娴熟的中层管理人员。