导语：计划没有变化快的原因，是计划没有涵盖变化，是计划本身没有设计好。所以，不是计划是否准确的问题，而是计划如何包含变化的问题。一个好的计划一定可以包含变化，可以预测趋势，能够和趋势走在一起并获得机会。

在计划和目标管理中，最大的挑战是如何面对变化。在日常管理中，经常提到计划变化不快，但我不同意。

我同意今天变化很快。我们的环境、技术、客户需求、同行和商业模式正在发生变化和创新。然而，这并不意味着计划无法适应变化。

01 计划管理中容易出现漏洞

1.有要求，无承诺

如果你只谈论要求，下面就没有办法这样做了。当你提出要求时，你必须给出承诺，但当你有承诺时，你必须有要求。

我发现，经过很长一段时间的经理，很容易理解下属，不再要求。或者即使有要求也不那么明确，建议参考，呈现出一种和谐、相互尊重的氛围。

事实上，这种尊重是一个双引号，因为它反映了尊重头衔和地位，而不是真正的价值贡献和能力。

如果你只尊重权利，我建议摆脱这种尊重。我们对头衔、职位和权利的理解必须是对责任的理解。

2.有目标，无衡量

这与第一个错误有关。在日常工作中，我们只设定了我们的目标，即使我们这样做了，我们也不能实现我们的目标，甚至可能对我们视而不见。

一年过去了一半，离设定的目标还有很长的路要走，但我们一点也不紧张，亏损的数字也觉得很正常，这种习惯必须调整。

一定要明确告诉大家，设定目标，一定要设定测试目标的衡量标准。

3.有衡量，无量化

在计划管理中，表达非常模糊，即尽可能完成、正常推广、更好改进、努力建设、尽可能改进等表达方式，没有动作表达。或者你在计划中看不到重点，也不知道每个月的重点是什么？

如果没有重点，就不可能真正安排资源。因为资源必须不够，资源必须去重点地点才能生效。

因此，在安排资源匹配之前，需要量化衡量目标的标准。

4.有计划，无措施

必须明确要求，无论你做什么报告，你都必须有目标、时间进度、检验标准、结果和负责人。这是计划管理的习惯。例如，当市场不提供机会时，我们不讨论市场。如果你只需要讨论你能找到的机会，如果你不能分析机会的原因，就很难调整到位。

5.有过去，没有未来；有数据，没有行动

我们经常看到每月的业务经营分析会议，我们的重点是总结，而不是下个月的计划。我们花了大部分时间做上个月的总结，但我们很少花时间做下个月的行动安排。如果我们继续很长一段时间，我们只有过去，没有未来，认为这是一件可怕的事情。

当你总结出当前的数据和年度计划之间的巨大差异时，你应该感到压力，并立即采取行动。但在现实中，往往只有数据，没有数据差异的原因，改进的计划在哪里，如何恢复差异等。没有行动安排，总结就毫无意义。

6.有继续，没有安排

早期业务留下的差异已经保留下来，但在目标增加后，需要特别注意一些特殊措施的安排。在这方面，我建议你必须加强计划管理的能力，这是最基本的管理功能，不会在日常工作中使用这个功能，这意味着你不会做管理。

如果纠正上述错误，计划管理可以在日常工作中实施，并将测量标准、量化标准、行动和措施与目标相匹配。

02 保证计划有效性的三个因素

在大多数情况下，当人们制定计划时，他们经常使用以下分支机构或部门确定分支机构或部门的计划，然后总结到总部进行整合，然后确定计划。因此，由于人们确定计划的目的不同，计划的有效性大大降低。

如果评估是完成计划，分公司将尽最大努力减少计划目标；如果匹配资源与计划目标值挂钩，分公司将尽最大努力提高计划目标，无论最终是否实现，先获得资源。

因此，制定计划的方法是非常错误的，需要纠正。

如果你想确保计划是有效的，你需要定计划目标和资源安排。因此，计划必须由财务部门和计划部门共同制定。因此，计划首先由财务部门确定预算，确定可用资源，然后安排目标和资源的分解。该计划的核心部分是预算。

除预算外，该计划的另一个核心部分是激励政策的安排。换句话说，在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定。因为该计划能否实施取决于激励政策是否足够有吸引力，以及激励政策是否能够确定和实施。

然而，许多企业喜欢的方式是先签署目标责任书，然后公布奖励。我希望将来不要这样做。我希望在签署目标责任书的同时，激励政策和目标责任人也能同时签署，这样人们就可以知道为什么人们在接受计划目标时必须实现这一目标，因为实现目标可以获得明确的奖励。

我们应该知道，激励政策将决定人们对该计划的承诺程度。因此，最好在制定计划的同时制定激励政策。政策必须非常清晰、全面、稳定和考虑变化，以确保计划的实现。

有三个最重要的因素来保证计划的有效性：

第一，管理者对计划的态度非常重要

因此，在发布计划和确认计划时，不要简单或过于随意，而是要隆重和正式。正式签署目标责任书将以正式形式向管理者提供理解，认真对待计划，遵守计划。

第二，不要用原来的方法来解决问题

为什么这个计划失败了？主要是当外部环境发生变化时，人们仍然使用原来的方法来解决这个问题。如果你使用原来的方法来解决这个问题，你会发现这个计划失败了，因为这个计划确实与环境有冲突，经理仍然使用原来的方法来解决它，就会有问题。

第三，上司的支持要充分

实现计划的前提是老板支持下属实现计划。实现计划需要资源。只有老板才能解决资源分配的问题。因此，获得老板的支持是确保计划实现的条件，即计划有效性的来源。

03 最难的挑战是计划变化不快

今天最困难的挑战之一是计划变化不快。计划是管理的基础。如果计划不能面对变化，管理就会陷入混乱，管理的基础就不存在了。

面对今天如此高的变化速度，我首先提出了两个建议：

第一，每个季度都必须滚动审查计划，实事求是地调整，不要害怕调整。因为数字变化太快了。你必须每季度回顾你在年初设定的东西。如果市场变化是真实的，你应该调整它。不要一根筋做到底。我们应该认识到中间的变化。

第二，鼓励超额完成计划，不断超越计划边界的员工。我们必须鼓励那些不断创造的人不要受到限制，让一些高绩效的人突破这一限制。不要让那些只满足于原计划的人生活得更好，让那些不断突破计划并取得更好成绩的人生活得更好，让这些人觉得他做得对，这样整个计划就可以应对变化。

如何解决计划变化不快的问题？

(1) 计划应能够包含变化

事实上，计划没有快速变化的原因是计划不涵盖变化，而是计划本身没有设计好。一个好的计划必须包括变化、预测趋势、与趋势走在一起并获得机会。一个涵盖变化的计划必须判断趋势、前瞻性和灵活性，以适应变化。

我们必须承认，今天的环境已经完全改变了，我们过去熟悉的条件几乎不存在，随之而来的是新的挑战。这些不可预测的变化不仅给那些准备好的组织带来了巨大的机会，也给那些反应迟钝的组织带来了致命的威胁。对每个经理来说，这就是他所面临的环境。

因此，不是计划是否准确，而是如何包含变化。

(2) 战略必须灵活

为了适应环境的不确定性，战略灵活性已成为人们的思维方式。对于今天的任何企业来说，我们不仅要有明确的战略方向，还要能够适应客户需求的变化。我们不仅要有明确的战略目标，还要能够把握变化，提高适应性。这就要求我们从计划本身做出适应性的安排，而不是不知所措地面对变化。

(3) 政策、程序和规定是确保计划实施的三个重要安排

政策是决定资源分配的安排，程序是获取资源的过程，规定是获取资源的条件。换句话说，如果你想实施一个计划，你应该首先制定一个政策来分配资源，然后确定一个程序来确保资源的监控，这些规定可以确保资源的存在。

改变计划的方法是：如果你发现变化比计划快，你可以先调整计划实施的规定，但程序和政策不会改变。如果在此基础上仍然没有解决问题，请调整程序，但政策不能调整。通常，如果规定或程序被调整，计划可以保留并包含变化。