一般来说，企业内训培训系统是由企业人力资源部门来搭建的，企业培训体系到底怎么建？如果是从0开始，想必很多负责人都会感到无从下手，下面将为大家详细拆解每个步骤，希望对你们搭建企业内训培训系统有所帮助。

01 培训体系搭建基础

培训经理有个基础活儿叫做工作分析，它的基础就是对日常信息的收集与登记。同理，对培训中痛点、难点这些信息的日常收集也是培训经理制订培训制度的基础。如果基础活儿没做，编制的培训制度是无法和企业的生存土壤相结合的，就更别提出效果了。

鉴于此，有三个动作强烈建议你做：

一是，磨刀不误砍柴功夫，留足时间收集和分析过往培训中的问题再来编制度；

二是，培训制度定稿后必须进行3-6个月的试运行并征集修改意见，很多问题闭门造车看不出来，一运行就发现漏洞了；

三是，在制度公示后必须得进行培训制度的培训与考核。

韩非子说：“赏莫如厚而信，使民利之；罚莫如重而必，使民畏之；法莫如一而固，使民知之。”这句话道出了制度建设的核心，使民知，使民信，使民畏。

培训制度也一样！花了这么大篇幅来讲制度建设，有人可能会不以为然。但凡是涉及顶层设计的事情都值得你多花时间去做。

02 培训需求调研体系

一句话，需求调研体系的目的是找到缺口，找到掣肘人员效能提升的KAS（知识、技能、态度）短板与缺口。它是促进培训由执行力向生产力转换的前端。

谈培训需求首先得知道培训需求的客户是谁？公司运营层和用人部门才是培训的真正的“客户”，培训学员只是培训的“用户”。

很多培训经理本末倒置，所以做调研有三个常见毛病：

一是，喜欢例行公事，对培训需求的挖掘不狠，对于岗位胜任素质能力了解不够深入，与业务脱钩；

二是，培训调研高度不够，与招聘、绩效等人力资源版块的衔接不够紧密，各自为政；

03 有调无研，有研无方

以上三个毛病可以通过建立“招聘评估（前期）+部门反馈（中期）+绩效对标（后期）”三位一体的需求调研体系来解决。

通俗来说就是“一个模型+三张表格”。

所谓一个模型就是常说的岗位胜任力素质模型，通过现有人员与素质指标的对标差异来找培训缺口，这个话题大家谈得比较多在此不赘述。

三张表格即《培训需求-招聘评估信息收集表》《培训需求-部门月度信息收集表》《培训需求-绩效评估信息收集表》，具体执行方式如下：

第一张表《招聘评估信息收集表》是在人员到岗前通过招聘环节来抓培训需求，即培训经理须以周为单位向招聘HR收集待入职人员面试评估情况，了解其KAS的优势与短板，明确其胜任力差异。这就要求HR写面试评语的框架模板和格式必须统一，评语的表达要层次清楚、言之有据，不可大而无当，含糊空泛。

第二张表是《部门月度信息收集表》，是在人员到岗后通过与直线部门的衔接来抓需求，在年度培训需求调查之外需以月度为单位建立起培训需求月度收集机制，完成公司培训需求表的汇总与分析。

第三张表是《绩效评估信息收集表》，是在人员上岗后通过绩效评估环节来抓需求，培训经理需每月度向绩效负责人与直线部门收集绩效差异（绩优或绩差）信息来抓取员工绩效层面的培训缺口。

很简单，那就是缺什么补什么！招聘时评估他缺什么，培训就补什么；影响绩效表现的关键因素是什么，我们培训就补什么。

上面所提供的建议与企业规模大小无关，与培训预算投入无关，关键是培训经理肯用心花时间把事情做到主动与细致。

最终，通过从招聘、绩效、部门反馈的角度让调研三位一体，无死角，全覆盖。

03讲师管理体系

制度解决了顶层设计的问题，培训需求调研找到了缺口。接下来得解决讲师从哪儿来的问题。而人来源无外乎两个渠道：一是，搭自己的内训师团队；二是，从外面找签约讲师长期合作。
如果预算有限，培训经理可策略性地放弃后者。对于内训师团队，建议选评要放宽标准，不能拿外聘讲师的标准来甄选和评估内部讲师，所开发课程可以解决研发、工艺或管理中的痛点就行。

另外，一定要明确其课程开发及授课课时指标，并配套以刺激性的激励制度来提升其积极性。选内训师尽量优选业绩标杆者和专业标杆者来担任。

很多培训经理会抱怨高层对培训不重视、少参与，本质源于其对讲师团队的定位仅仅只是授课者、课件开发者而非运营管理问题的解决者。所以讲师团队角色一定要定位为企业运营管理的智囊团。