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变革之下,人力资源管理何去何从?

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过去,针对人力资源行业的变化,尤其是人才发展领域,我们组织了一场《数字化人才发展官》公益训练营活动,吸引了近千名HR伙伴参与。5天的学习交流中,我们收到了2036份作业,接近10,000条互动评论!

 

在这些沉甸甸的「作业」中,我们也得以一窥来自一线最真实的声音。有来自武汉同学说:「原本的工作计划完全被打乱」,要重新思考复工复产后的培训计划;也有同学哀叹「预算缩减」、「招聘冻结」,还有身处酒店等「重灾区」行业的伙伴表态「快速响应」、「发动全员销售」。

 

无论是被动的暂停等待,还是积极的筹谋应变,随着原本定义为「罕见」的黑天鹅事件频发,各行各业对「变化」的敏感神经都被撩拨至最紧,人力资源行业肩负着的任务也肉眼可见地艰巨。

 

在持续不断的变化和不确定中,人力资源应该扮演何种角色?又该如何服务和推动组织变革

 

1

 

早在2014年拉姆·查兰和戴维·尤里奇曾关于人力资源是否拆分的话题展开过辩论。

 

两人争论的焦点不仅在人资结构的议题上,更是放在多变的商业环境背景下,探讨人资应该如何配合组织变革、提升组织能力。这才是目前人资领域的「阿克琉斯之踵」。

 

相较于更多从管理者角度思考的拉姆·查兰,身为「现代人力资源管理之父」的戴维·尤里奇对人资的价值定义显然更广而深远。

 

 

他说:顶尖20%的HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人才是细胞,领导力是骨架,组织能力是状态。

 

人才和领导力是打造组织能力的前提,组织能力强盛的企业,一定是敏捷内驱的。

 

但事与愿违,在企业实践中,组织变革大都直接被老板接管,除了少数明星HRD和业务主管能够驱动变革,大多管理者仅把自己定位于「执行」。

 

问题出在哪里?

 

2

 

问题或许出在对组织能力的定义。

 

在VUCA环境下,组织能力强早已不是大而全的流程、充足的人才和领导力培育体系,因为流程无法以不变应万变,人才和领导力培育如果没有与业务变化相结合,就成了放错位置的黄金。

 

论战的最后,两位大师终于达成了共识:人力资源管理应该以战略和业务为导向。因应变化,及时调整人才画像和领导力标准。

 

 

当面临组织变革的时候,人力资源与发展部门首先要思考的是:

 

第一:快速梳理部门的职责。

 

第二:快速进行流程再造,保证业务顺利的进行。

 

第三:快速盘点内部人才,建立人员调配机制,有增人需求时优先考虑内部的人选、有减员需要时要有清晰的退出机制或安置方案。

 

3

 

那么,企业的领导者们在面临变革的表现究竟如何呢?

 

DDI调研表明,领导者对于变革的观望心态十分强烈,潜力上开放态度和鼓励试验得分较低,最缺乏的是处理不确定性的能力。

 

 

另一项分析向我们展示了,过去,帮助领导者走向成功的可靠性、计划组织能力,与应对变革所需的敏捷协同、处理不确定性的能力呈负相关,因为计划执行性强的领导者,在高度变化复杂的环境中,更可能按原来的框架行事,无法打破边界,快速行动。

 

因此,DDI建议,企业必须及时调整领导力标准,识别和培养引领变革的领导者,做好人才分流,将人放在正确的位置上。

 

在变革的大环境下,只有因势而变,拥有更强团队带领和协同合作的人才能C位出道。

 

 

变革并不是这个时代的「专属名词」,只不过在VUCA时代,它发生的频次更高,范围更广,失败案例更多了,这才被放在聚光灯下,成了时代的「关键词」。

 

正如DDI分析与行为研究中心(CABER)负责人Dr. Stephanie Neal总结的2020度领导力十大热门话题所述,变革已成常态,但只有不到30%的变革计划能够取得成功。

 

这是因为并非每个人都能意识到变革的必然性,即使意识到了,情绪和行动上也不一定能快速调适。同时,领导者还要面对来自团队其他成员的抗拒。

 

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