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变革之下,企业管理层准备好如何应对了吗?

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当外部冲击突如其来,企业和管理层是否有足够应对的智慧和勇气?

 

特殊时期风波多。

 

2020年4月,「云南某集团CEO和HRD邮件互怼,裁撤整个人力资源团队」一事掀起了不小的争论,该CEO的主要观点是:人力资源职能同质化严重,不具有规划能力、HRBP是个伪命题、对法律一知半解、招聘数据不能够反映真实需求等

 

而HRD的回复也十分“刚”:辞职!

 

 

疫情是折射企业管理的一面镜子,当外部冲击突如其来,企业和管理层是否有足够应对的智慧和勇气?

 

从长远来看,企业除了内外部环境、竞争态势等带来的被动变革外,组织在生长过程中也在不断面临新陈代谢的变革。

 

在这样持续的变革中,人力资源该扮演着什么样的角色?又应该怎么服务和推动组织变革?

 

1

 

关于人力资源是否拆分的话题,早在2014年拉姆·查兰和戴维·尤里奇就展开过辩论。

 

两人争论的焦点不仅在人资结构的议题上,更是放在多变的商业环境背景下,探讨人资应该如何配合组织变革、提升组织能力。这才是目前人资领域的“阿克琉斯之踵”。

 

相较于更多从管理者角度思考的拉姆·查兰,身为“现代人力资源管理之父”的戴维·尤里奇对人资的价值定义显然更广而深远。

 

 

他说:顶尖20%的HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人才是细胞,领导力是骨架,组织能力是状态。

 

人才和领导力是打造组织能力的前提,组织能力强盛的企业,一定是敏捷内驱的。

 

但事与愿违,在企业实践中,组织变革大都直接被老板接管,除了少数明星HRD和业务主管能够驱动变革,大多管理者仅把自己定位于“执行”。

 

问题出在哪里?

 

2

 

问题或许出在对组织能力的定义。

 

在VUCA环境下,组织能力强早已不是大而全的流程、充足的人才和领导力培育体系,因为流程无法以不变应万变,人才和领导力培育如果没有与业务变化相结合,就成了放错位置的黄金。

 

论战的最后,两位大师终于达成了共识:人力资源管理应该以战略和业务为导向。因应变化,及时调整人才画像和领导力标准。

 

 

当面临组织变革的时候,人力资源与发展部门首先要思考的是:

 

第一:快速梳理部门的职责。

 

第二:快速进行流程再造,保证业务顺利的进行。

 

第三:快速盘点内部人才,建立人员调配机制,有增人需求时优先考虑内部的人选、有减员需要时要有清晰的退出机制或安置方案。

 

3

 

那么,企业的领导者们在面临变革的表现究竟如何呢?

 

DDI调研表明,领导者对于变革的观望心态十分强烈,潜力上开放态度和鼓励试验得分较低,最缺乏的是处理不确定性的能力。

 

 

另一项分析向我们展示了,过去,帮助领导者走向成功的可靠性、计划组织能力,与应对变革所需的敏捷协同、处理不确定性的能力呈负相关,因为计划执行性强的领导者,在高度变化复杂的环境中,更可能按原来的框架行事,无法打破边界,快速行动。

 

综上,这或许是变革常态下,却只有不到30%的变革计划能够取得成功的原因。

 

因此,DDI建议,企业必须及时调整领导力标准,识别和培养引领变革的领导者,做好人才分流,将人放在正确的位置上。

 

在变革的大环境下,只有因势而变,拥有更强团队带领和协同合作的人才能C位出道。