当外部冲击突如其来，企业和管理层是否有足够应对的智慧和勇气？

特殊时期风波多。

2020年4月，「云南某集团CEO和HRD邮件互怼，裁撤整个人力资源团队」一事掀起了不小的争论，该CEO的主要观点是：人力资源职能同质化严重，不具有规划能力、HRBP是个伪命题、对法律一知半解、招聘数据不能够反映真实需求等。

而HRD的回复也十分“刚”：辞职！

疫情是折射企业管理的一面镜子，当外部冲击突如其来，企业和管理层是否有足够应对的智慧和勇气？

从长远来看，企业除了内外部环境、竞争态势等带来的被动变革外，组织在生长过程中也在不断面临新陈代谢的变革。

在这样持续的变革中，人力资源该扮演着什么样的角色？又应该怎么服务和推动组织变革？

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关于人力资源是否拆分的话题，早在2014年拉姆·查兰和戴维·尤里奇就展开过辩论。

两人争论的焦点不仅在人资结构的议题上，更是放在多变的商业环境背景下，探讨人资应该如何配合组织变革、提升组织能力。这才是目前人资领域的“阿克琉斯之踵”。

相较于更多从管理者角度思考的拉姆·查兰，身为“现代人力资源管理之父”的戴维·尤里奇对人资的价值定义显然更广而深远。

他说：顶尖20%的HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人才是细胞，领导力是骨架，组织能力是状态。

人才和领导力是打造组织能力的前提，组织能力强盛的企业，一定是敏捷内驱的。

但事与愿违，在企业实践中，组织变革大都直接被老板接管，除了少数明星HRD和业务主管能够驱动变革，大多管理者仅把自己定位于“执行”。

问题出在哪里？

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问题或许出在对组织能力的定义。

在VUCA环境下，组织能力强早已不是大而全的流程、充足的人才和领导力培育体系，因为流程无法以不变应万变，人才和领导力培育如果没有与业务变化相结合，就成了放错位置的黄金。

论战的最后，两位大师终于达成了共识：人力资源管理应该以战略和业务为导向。因应变化，及时调整人才画像和领导力标准。

当面临组织变革的时候，人力资源与发展部门首先要思考的是：

第一：快速梳理部门的职责。

第二：快速进行流程再造，保证业务顺利的进行。

第三：快速盘点内部人才，建立人员调配机制，有增人需求时优先考虑内部的人选、有减员需要时要有清晰的退出机制或安置方案。

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那么，企业的领导者们在面临变革的表现究竟如何呢？

DDI调研表明，领导者对于变革的观望心态十分强烈，潜力上开放态度和鼓励试验得分较低，最缺乏的是处理不确定性的能力。

另一项分析向我们展示了，过去，帮助领导者走向成功的可靠性、计划组织能力，与应对变革所需的敏捷协同、处理不确定性的能力呈负相关，因为计划执行性强的领导者，在高度变化复杂的环境中，更可能按原来的框架行事，无法打破边界，快速行动。

综上，这或许是变革常态下，却只有不到30%的变革计划能够取得成功的原因。

因此，DDI建议，企业必须及时调整领导力标准，识别和培养引领变革的领导者，做好人才分流，将人放在正确的位置上。

在变革的大环境下，只有因势而变，拥有更强团队带领和协同合作的人才能C位出道。