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字节架构重组的第一步:人效盘点,怎么做?

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近日,字节跳动宣布了近五年来最大规模的组织调整。

 

梁汝波正式接任CEO,并成立六大业务单元(BU,Business Unit),分别是:抖音、大力教育、飞书、火山引擎(ToB)、朝夕光年(游戏)和TikTok,BU负责人直接向梁汝波汇报。

 

公司称,这轮架构调整是为了应对日益复杂的业务,以及团队规模扩张带来的挑战。

 

数据显示,不到九年时间,字节跳动全球员工数超过11万人。人员膨胀容易导致组织臃肿,字节解决人员冗余的第一步,就是人效盘点。

 

 

对企业来说,提升人效一直是组织管理的重点。2020年底,张一鸣就在全员大会「CEO 面对面」上,提出:“我们鼓励的是较少的人在更小的切入点做出大影响的事情。”

 

小团队做大事儿背后的逻辑,离不开人才战略盘点。

 

在DDI的发展体系中,人才战略分成四块,分别是商业环境、人才需求、成长引擎、商业成果。

 

 

1、商业环境 

 

设计人力资源结构体系,一定是先从企业业务分析开始。DDI定义的「业务驱动力」包括:建立高绩效文化、推动产品创新、进入新市场,等。

 

「业务驱动力」主要由企业战略重点和文化重点分析而来:

 

战略重点:企业目前和未来的重要商业目标和挑战是什么?需要厘清战略方向,以及达成目标的行为与方法,指导要务优先级。

 

文化重点:哪些制度与宣导可以促进企业的「业务驱动力」?文化与战略进行组合后,创建规章制度与文化环境,形成“硬管理”与“软约束”的有机统一。

 

2、人才需求 

 

每个公司成立,都有核心业务。在人力资源里面,我们把以什么为核心的业务,叫做什么导向的组织结构。比如说我们公司最大的核心优势是销售,那么我们公司就是以销售为导向的组织结构。

 

其他所有业务,都要围绕着主营业务,才能变成一个敏捷型组织。因此,在分析人才需求时,也要围绕短中长期的业务战略,从以下四个层面盘点:

 

(1)人才规划:每个部门根据业务目标的团队配置是怎样的,在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略?

 

(2)人才趋势:本行业未来的趋势是什么,需要什么技术/能力的人才来支撑发展?

 

(3)组织状况:了解企业岗位设置,能够更好地掌握企业人才结构现状。

 

第一,岗位职责。每个岗位具体承担什么职责,需要描述清楚。

 

第二,胜任力模型。胜任力模型是个专业的HR名词,其实就是为岗位定义成功标准,DDI称为「成功典范」。

 

第三,考核标准。每个岗位设置清楚后,需要把考核标准做出来。

 

(4)供应落差:企业需要确保有足够的领导者满足需求,因此确定人才的数量和质量,以及解决未来差距应当成为目前计划的一部分。

 

3、成长引擎 

 

梳理好人才需求后,需要通过人才引擎——一套能够减少人才差距的系统和综合性方案,来解决人才差距。具体执行上,就是围绕岗位胜任力模型,进行人才盘点。

 

以下是4个参考标准:

 

完全胜任 – 提拔

 

能力不足 – 培养

 

无法胜任 – 替换

 

岗位无人 – 招聘

 

核心岗位盘点之后,HR其他板块也就清楚了。招聘,并不是想招多少人就招多少人。招聘的人数,取决于岗位上没人才能招,并且如果招来的新人,没有人带也是不能招的。

 

我们每个公司都有培训部,只有根据人才盘点之后,了解了每个员工的胜任能力,进行针对性的培训才是有价值的。以前阿里集团是五个公司,五个CEO。后来拆成25个公司,25个CEO。因为人才爆棚,如果不分裂,下面的人无法晋升,年轻的员工如果无法晋升,他就会离开。

 

4、商业成果 

 

做好以上三步,以终为始来衡量,主要看员工绩效商业成果两方面。

 

员工效率的提高,往往需要关注以下指标,比如敬业度、留任率、绩效表现、员工满意度,以及领导能力提高所需的成本与时间。

 

商业成果是基于人才管理系统的整体效率,主要因素包括业绩、利润、客户满意度、市场占有率提升等。

 

优秀的组织不仅能留人,还能够通过人才机制成就人。小团队做大事儿背后的逻辑,就在于不断优化人才结构,让每个人在所从事的工作上不仅胜任,更有成长。

 

不管你愿不愿意承认,我们都进入了一个生产力过剩的时代。充分发挥人效,是企业的必修课。所谓人效,其实是「个体力量的扩大化」,考量一家企业是否拥有强大的个体力量,除了人均创造价值,还有个体领导力。

 

如何基于员工胜任力,进行针对性的培训?英跃®推出「领导力专项发展训练营」方案,聚焦提升企业管理关键能力,让整个企业的人才成为「活水」,不断流动,不断供给企业的人才梯队。

 

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