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那些年,业界流行过的绩效模型

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你在过往的工作中肯定听说过一些绩效管理模型,比如MBO、OKR、KPI,到底哪种绩效模型适合你的公司/团队,它们的区别在哪?

 

别着急,接下来就给你一一揭晓。

 

01

 

MBO:目标管理法

 

目标管理(Management by object, MBO)最早由管理大师彼得.德鲁克提出。

 

他认为目标管理是根据重成果的思想,先由企业确定在一定时期内期望达到的总目标,然后由各部门和员工根据总目标确定各自的分目标。

 

目标管理要求:

 

① 企业各级主管让员工参与工作目标的制定,明确责权;

 

② 在目标实施过程中,充分信任员工,进行适度的授权,让员工实行“自我控制“,努力完成工作目标;

 

③ 以目标对下级进行考核,评定成果,进行奖励,激发员工积极性,保证企业总目标的实现。

 

因此,目标管理的实质,是以目标来激励员工的自我管理意识,激发员工行动的自觉性,充分发挥其智慧和创造力,以期最后形成员工与企业共命运,同呼吸的共同体。

 

目标管理的优点在于:

 

(1)更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作,还迫使她们考虑关于计划的效果,实施目标的方法、组织、人员、资源等。

 

(2)个人承诺。目标管理的一个好处使鼓励人们专心致志于他们的目标。

 

(3)改善人际关系。根据目标进行管理,组织的上下级沟通会有很大的改善,原因在于:

 

第一,目标制定时,上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标,必须和成员商量,必须先有良好的上下级沟通和取得一致的意见,这就容易形成团体意识。

 

第二,目标管理理念是每个组织成员的目标,是为了组织整体完成并且根据整体目标而制订的。

 

目标管理最为广泛的应用是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。

 

自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营活动中来。

 

目标管理方法提出来后,美国通用电气公司最先采用,并取得了明显效果。其后,在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广,被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。

 

中国80年代初开始在企业中推广,采取的干部任期目标制、企业层层承包制等,都是目标管理方法的具体运用。

 

02

 

OKR:目标与关键成果法

 

OKR有这样一个定义:

 

OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法),是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

 

是不是略显冗长,难于记忆?

 

不过,鉴于很多企业在启动改革时,常因术语含糊不清使得员工不知所云,导致改革效果大打折扣。因此,应该特别强调也是至关重要的一点:在你刚开始接触OKR时,必须对其定义有着严谨的认识。

 

如果你期望OKR这一新的提案能被大家认同和接受,并最终能有所产出,团队的每个人就必须遵从同一套操作手册。

 

以下,为了便于你和你的团队对OKR有统一的认识,我们把它拆解成6个关键要素来理解。

 

1. 严密的思考框架

 

OKR意在提升绩效,但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果,你不会如偿所愿。

 

德鲁克有句名言:最严重的错误,并非由错误的答案造成。真正危险的事,是问了错的问题。 

 

检查OKR结果时,真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。

 

你应该像一个人类学家那样,深入思考它们对你而言意味着什么,发掘出振奋人心的问题,帮助你找到未来的突破口。

 

当OKR被严谨和规范地执行时,这一思考框架的作用会更加突出。

 

 

2. 持续的纪律要求 

 

OKR代表了一种时间和精力上的承诺。

 

在此提醒各位,要注意防止目标设定以后,就把它束之高阁、不管不问。

 

要想从OKR方法中受益,你必须遵从下面这个模型的要求,具体是:

 

① 以季度(或者其他预先规定的周期)为单位刷新OKR;

 

② 仔细确认结果达成情况;

 

③ 如有必要,持续修正现行战略和商业模式;

 

④ 结果导向。

 

3. 确保员工紧密协作 

 

我们都非常清楚跨团队协作的重要性,以及团队在组织中的价值。

 

OKR必须被设计用于最大化协作,并促进整个组织对齐一致,这可以通过OKR本身固有的透明性来做到。

 

由于OKR对每一个人都充分共享,组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。

 

4. 精力聚焦 

 

OKR不是,也不应该被当做一张待完成的任务清单。

 

OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标,并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。

 

战略家指出: 战略就是有所为和有所不为,两者同等重要,不可偏废!

 

OKR也是如此。你必须做出最终取舍,决定哪些内容才是你最终的关注点。

 

5. 做出可衡量的贡献 

 

KR(Key Results,关键结果)几乎完全是定量的,这是它的一个自然属性。

 

KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。因此,任何时候,我们都应当尽量避免对KR进行主观的描述。

 

6. 促进组织成长 

 

判断OKR成功与否的最终标准,还是要用结果说话,看你的目标所取得的实际成果如何。

 

如果能遵循以上的6个关键,OKR就会为你所用,点亮前行之路。

 

 OKR的优势在于:

 

(1)让团队更聚焦。在设定OKR的过程中更专注于公司/团队的目标。

 

(2)激活团队成员。让团队主观能动性更强,通过它能找出精英员工,拉动中间层,影响落后层。

 

(3)保持一致性。通过对OKR的层层分解,保证目标的整体一致,不容易跑偏,保证从公司到部门的方向一致。

 

约翰.道尔最初将OKR引入到谷歌使用,1999年OKR在谷歌发扬光大,在Facebook、LinkedIn等企业广泛使用。2014年,OKR传入中国。2015年后,百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

 

03

 

KPI:关键绩效指标

 

KPI(Key Performance Indicators),是一种目标式量化管理指标,主要是对企业运作过程中关键成功要素做出提炼和归纳。

 

KPI可以是部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

 

KPI法符合一个重要的管理原理——二八原理。该原理是由意大利经济学家帕累托提出的,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。

 

二八原理为绩效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键过程上。

 

于是,所谓的绩效考核,一定要放在关键绩效指标(KPI)上,考核工作一定要围绕绩效指标展开。

 

关键绩效指标(KPI)来自于对公司战略目标的分解,这意味着,作为衡量职位工作绩效的指标,KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。

 

当KPI构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量职位便以实现公司战略目标为自身主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也与公司战略目标产生分歧。

 

另外,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的KPI内容丰富,针对职位而设计,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

 

 KPI的优势在于:

 

(1)通过财务与非财务的指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则;指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程。

 

(2)对管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出评价和控制,可及时发现潜在的问题,引导正确目标发展。

 

(3)目标明确,能够有效监测与业绩目标有关的运动过程。

 

04

 

如何选择打造高绩效组织?

 

做过绩效管理,你就会发现,无论你的公司使用的是MBO、OKR、还是KPI,都逃不出绩效周期三循环,计划—执行—回顾。

 

只不过,在计划的阶段,有的公司是运用MBO,有的是运用OKR,当然还有KPI来制订目标。

 

并非哪种模型能带来高绩效,而是在绩效管理的过程中,需要建立明确的切实可行的管理体系,以及符合SMART原则的目标,剩下的,就是管理者和员工的事了。

 

关于如何能够产生高绩效,上世纪,DDI曾与贝尔实验室以及知名学者合作,研究高绩效员工的因素,结果却发现,高绩效员工和普通员工在这些天生的特质上并无明显区别!高绩效员工和普通员在智力因素、性格因素、社会因素、环境因素方面并无不同!

 

之后,调查小组继续追踪数年,最终发现高绩效员工和普通员工的差异存在于他们不同的行为模式上,而非天生的个人特质上。

 

正是他们不同的行为模式把他们区分成了不同的两个阵营,共有9种行为模式:

 

① 积极主动地做事(Initiative)

 

② 持续构建知识网络(Network)

 

③ 做好自我管理(Self-Management)

 

④ 从多角度看问题(Perpespective)

 

⑤ 跟随团队主管完成工作(Followship)

 

⑥ 发挥自己的影响力领导他人(Leadership)

 

⑦ 同团队成员一起合作(Teamwork)

 

⑧ 善于处理冲突和关系维护(Organization Savvy)

 

⑨ 善于展示和表达(Show-and-Tell)

 

这是DDI专家在贝尔实验室通过长达10年的研究,并在3M公司和其他高科技公司成功验证了的模型。其实只需稍稍注意一下身边的高绩效员工,就会深切的体会到这个模型的正确性了。

 

那些在新员工阶段即展示出积极主动性的员工,通常就是日后的高绩效员工;而要往更高阶成长,员工还必须同时开发出其他几种行为模型。

 

无论何种绩效管理模型,都需要有高绩效行为模型来支撑,一方面,释放员工的创造性,给予员工更大的发挥空间;另一方面,也给与员工成长和发展的指导,激发自己潜能,激活组织活力。

 

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