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领导力测评:数据帮助客观决策

内容摘要:

我们常常被问到:为什么要进行领导力测评?实际上大多数企业都不会在没有数据支撑的情况下,做出重要的选择。所以,在领导力方面,我们为什么不这么做呢?

                  
如果我们不在寻找和培养领导者的过程中使用数据,那么就有可能面对付出高昂代价的风险。但现实却是,许多企业并没有考虑要在自己的领导力流程中使用数据——我已经记不清有多少次被这些公司询问:「为什么要进行领导力测评?」。其实,答案很简单。数据可以帮助我们做出客观的决策,而不必太受情感和情绪的影响。并且,企业恰恰必须通过有效的决策过程来证明自己投资的合理性。
   
让我们来想象一下飞行员的选拔和培养:飞行员在第一次正式飞行前,需要花费很长的时间来进行飞行模拟;在飞行前,也必须通过严格的测试和评估。如果不能被证明是适合飞行的,那么就不能取得飞行执照。整个培训和评估的过程非常严格,因为任何一个失误都可能会带来严重的后果。 
   
0领导力测评为何重要?
       
那么,为什么我们不能在让领导者成为「飞行员」之前对他们进行测评,并且随着时间的推移,不断重新评估他们的表现呢?许多公司选择领导者是因为他们表现出色,「看起来」像个好的领导者,并且经常回避为他们需要改进之处提供反馈——因为这类谈话可能会让人感觉不舒服。
          
不能对领导者的能力进行客观评估,可能会带来严重的后果。首先,这可能会造成无意识的偏见,进而影响到整个人才管理的流程;其次,糟糕的领导者常常会给其团队带来不良影响,如团队涣散、生产率低下、人员流动率高等。并且,这些不良影响可能会在领导者离开后,依然持续很长时间——如果没有领导力测评,就无法知道哪些团队正处于这种风险之中。
       
而这些只不过是不对一线领导者使用测评的潜在成本,对于更高级别的职位,糟糕的领导力所带来的成本会更高。因为这些领导者对人员、战略和预算的影响力都更大;对于高管而言,一个人的错误就可能导致数百万的损失。面对如此多的风险,令人惊讶的是,很多企业仍然会问:「为什么要进行领导力测评?」事实上,他们更应该问的是:「如何更好地利用测评来获得与领导者相关的数据? 
                  
0如何使用领导力测评?
           
关于测评,我们首先需要了解的是:测评不应该是由HR在幕后控制的额外流程,而应该能够为领导者和公司带来丰富的体验。我们可以把测评想象成「飞行模拟」,是一种帮助领导者候选人为未来工作做好准备的过程——了解他们的优势,以及需要支持的待发展领域测评提供了一种客观公正的反馈,以帮助受测者了解自己是否为工作做好了准备;而与受测者一起回顾测评的结果,更能帮助他们找到未来的发展重点,以便改进。
   
对于企业而言,可以从多个方面来使用这些数据,比如,用于提升雇佣和晋升决策的客观性,用于确定高潜候选人,或是指导继任计划的决策。但也许最重要的是,数据有助于和领导者个人就发展展开讨论,并帮助他们制定个性化的发展计划。 
             
数据可以帮助我们了解领导者的行为优势和待发展领域,还能揭示出那些可能促进或影响未来成功的性格特征。这种自我认知能够给领导者的职业生涯带来深刻的影响,帮助他们在当前和未来的领导角色中取得成功。 
                           
测评工具所能提供的数据非常强大。当我们总结领导者的优弱势时,可能会发现许多领导者都在为类似的「热点」挑战而挣扎——他们需要帮助,我们也因之能够为他们规划团队发展的机会。同时,我们也能看到领导者的优势及差距是如何对企业的业务战略提供支持或带来负面影响的。 
                 
0让测评数据鲜活起来
             

几年前,我曾与一家医院合作,帮助他们选拔首席运营官的候选人,同时他们也希望这位领导者最终能成长为首席执行官。当时的首席技术官约翰是其中一位出色的候选人,看起来似乎是这一职位的不二人选。大家都喜欢并尊重他,并且他的绩效表现也非常优秀。但医院的领导们深知,不能轻率地就认定约翰是最佳人选。

 

约翰的测评结果表明,他还没有为担任首席运营官做好准备。但他具备潜力——如果得到适当的支持和发展,那么在几年后这一职业通道再次开启时,他将能够做好准备。医院随后根据测评结果为约翰制定了发展计划。他通过攻读MBA培养了自己的商业头脑,通过担任医院的CHRO提升了人性化领导力方面的技能,同时还有了几次教练体验——这些都是在测评数据的指导下进行的。当时机到来时,约翰已经为担任首席运营官做好了准备。

 

0测评是对职业发展的投资
          

在约翰的故事中,每个人都是赢家——约翰、其他高管,乃至整个医院。但这一故事的结局,差一点就完全不同。在进行测评之前,约翰一直觉得他在医院的职业生涯可能即将结束。他已经做了12年的首席技术官,有一种无处可去的感觉,并且已经开始与猎头接触。但测评改变了一切。约翰发现医院已经认识到了自己的潜力,并准备在自己身上投资。他意识到自己可以参与到医院的继任计划中去,借助正确的(以及非常个性化)的领导力培养,他很可能拥有光明的未来。故事并没有在约翰身上结束,事实上,它为医院的领导梯队带来了全面的变革。

 

0建立领导梯队
       

当董事会发现他们差点失去约翰时,他们很快就明白了「为什么要进行领导力测评?」——他们需要为每个关键的领导角色制定数据驱动的策略。他们将首席运营官的测评流程扩展到了组织的所有关键职位。对于每个关键职位,领导者都需要回答一个关键问题:如果现岗员工明天要升职或离职,是否至少有一个人是准备好接任的?

 

为了帮助大家回答这个问题,他们为整个梯队创建了一种彩色编码系统:

 

  • 绿色,表示有一名或多名后备可供选择。
  • 黄色,表示有人可作为后备,但他们需要发展方面的帮助和支持。
  • 红色,则意味着整个医院系统中无人可以作为后备。

 

最后,他们还将医院的绩效表现与其领导梯队的实力关联了起来。如果没有数据,就不可能将业务战略及其成果与人才相联系。

 

06   不同测评各有特点
         

其实,要回答「为什么要进行领导力测评?」这一问题,答案并不仅仅是「为了使用数据!」那么简单。重要的是,我们要先搞清楚「我们得到的是什么样的数据?」。

 

以下是常用的不同类型的测评,以及它们所能提供的数据:

 

  • 自我评估:提供对个人目标、兴趣、技能和经验等的分析。既可用于个性化培训,以更好地了解学员的需求,也可用于知识掌握程度的检验。
  • 领导力测试通过一系列的问题(通常是封闭式的)来收集领导者在知识、判断或偏好方面的数据。由于这些测验是在线的、自动化的、易于扩展的,因此常被用于筛选人才。
  • 360° 反馈:也被称为多重评价,提供来自直属上级、同事和团队成员的反馈,也包括自我评价。
  • 行为面试:通过询问候选人有关其过去表现的具体问题,来考察他们的过往经历。面试官收集行为、知识、技能和能力方面的数据,而候选人则需要描述 STAR(某种情况或任务、他们的行动和最终的结果)。一旦完成,用人经理就可以将候选人提供的事例与职位要求进行比较。
  • 基于商业案例的面试:通常使用在结构化面试中,通过候选人对商业案例的分析来帮助面试官判断候选人的优势和差距。业务案例能够提供额外的见解。
  • 真实的一天:让候选人在一个虚构的公司中扮演一个角色,为期一天。要求参与者处理邮件、会议和其他特定的角色任务。这种体验中,常常包括分析、决策、辅导与合作等方面的练习。
  • 个性测试:要求领导者回答一系列与风格或偏好有关的陈述,通常以在线或问卷的形式提交。目标是让受测者对问题做出即时的快速反应,以准确了解他们的自然特征、动机和倾向。
  • 持续反馈:为领导者提供来自直属上级、同事或团队成员的频繁反馈,以帮助他们了解自己的表现。持续反馈中的「持续性」,是领导者在专注于改变旧习惯或养成新习惯时,最容易忽视的关键因素。
    
没有测评能够「放之四海而皆准」
   
测评能够为我们提供单个候选人的相关信息,但没有哪一种测评是可以满足所有需求的。因此,我们必须挑选合适的测评方式。举例来说,若是我们用360°反馈来确定领导者的潜力或对下一个角色的准备度,就会像把挡风玻璃涂黑,只靠后视镜在高速公路上行驶一样,无法起到作用。 
                   
根据具体的情境和对象来选择合适的测评,有助于决策者了解候选人是否真的胜任——突出他们的优势,揭示他们需要改进的地方,以及他们的性格是否适合这份工作。我刚加入DDI时,有客户告诉我:做出完全客观的招聘或晋升决策是不可能的。但同时,他们也强调:把主观结构化是可能的。 
                                      
所以,为什么要进行领导力测评?因为,使用数据是做出客观决策的最佳方式之一。
 
 
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