对于一家初创公司来说，除了找钱，最重要的任务是找人。事实上，在公司发展的每个阶段，找人的方式都是不同的，要有所区隔。

在公司创业期间，寻找合作伙伴是第一阶段。我们需要做的是“长心”，即寻找志同道合的朋友，建立公司的核心文化和价值观；有了合作伙伴，我们将开始建立一个创业团队。这是第二阶段。我们需要做的是建立一个骨架，即找到对你和公司有信心的员工，以确保公司的有效运作；当公司发展壮大时，我们需要招募牛人。这是第三阶段。我们需要做的是“长肉”，即团队迭代，使公司稳步发展。

1.长心：寻找志趣相投的合作伙伴

第一阶段肯定是寻找合伙人，合作伙伴是初创公司的核心。他们不需要太多。最多只有几个人。一般来说，寻找合作伙伴几乎只能在自己身边寻找志同道合的朋友。

合作伙伴的状态和水平能力实际上是你当时状态的投射。说白了，你是谁，基本上只能找到和你一样的人。良好的合作伙伴关系没有统一的模式，但有一定的逻辑。美团的王兴和携程的梁建章都建立了跟随的合作伙伴形式，在团队中占有很强的地位。凯叔讲故事的凯叔和朱一帆，虽然认识的时间不长，却形成了背靠背的合作伙伴形式，各自负责各自的领域，合作得很好。坚实的合作伙伴关系是整个公司组织发展的精神核心，不可低估。那么，志同道合更重要，能力互补更重要吗？以前我的回答无疑是能力互补。现在我可以大胆地说:

许多人错误地认为，在寻找合作伙伴时，互补能力更为重要。例如，如果我知道技术，我会找到一个产品合作伙伴，然后找到一个销售人员。事实并非如此。虽然从一般意义上说，初创公司的合作伙伴关系大多是互补能力，但事实上，能够处理好合作关系的公司并不多。那么，什么是同样的兴趣呢？这并不意味着性格一致。想想看。与你关系良好的朋友往往是不同性格的人，但他们必须以共识和同样的爱好为基础。这个基石是志同道合的。

很重要的是互相欣赏，才能互相信任。信任是合伙人之间的必要条件。有时候，伙伴关系与婚姻或爱情关系相似——争吵是不可避免的，但你应该确保你不会因为争吵而决定分手。这种信任需要很长时间才能培养。

2.骨架：找到信任你的初创员工

有了合作伙伴后，我们开始一起建立骨架，在初创期找到员工。许多人在寻找创始员工时想找到最好的人。当我第一次创业时，我也这么认为。后来，我发现这是一种错觉。

因为我们要面对的现实是：既没有钱，也没有品牌，生死不确定，为什么最好的人选择你？在这个阶段，找到一个愿意和你一起工作的人是件好事。如果你在寻找合作伙伴，找到你相信的人；找到一个初创公司是相反的标准，找到一个相信你的人。在创业期间，最好找到那些简单的人，愿意相信你。创业公司的未来发展可能甚至不清楚，但有些人认为这很好，愿意相信你，也许他不够好，但这些都不重要，在公司骨架阶段，最重要的是尽可能地相信你的团队力量。即使你的生意最终是错误的，但因为有一群狂热的粉丝，相信你，跟随你，整个团队也会表现出一种相信的状态，这比一个受过高等教育的团队要好得多。

事实上，有许多几十个人的小团队初创公司。他们的业务还没有真正耗尽。最多，他们只是一家基础好、名气小、影响小的小公司，但他们错误地认为他们应该进入下一阶段——在市场上挖牛人。事实上，只要你的团队没有发展到100或200人的阶段，就没有必要考虑所谓的长肉。在这段时间里，你对牛人没有吸引力。虽然你可能认为自己很好，但如果你真的投资于整个人才市场，你会发现有很多公司与你具有相同的竞争力。真正的牛人不一定会把你当作首选。在这个阶段，请在朋友中找到它。有人愿意和你一起做，那就是说，人们相信你，这很好。

3.长肉：学会留住牛人

公司融资，业务也有一定的发展，团队将扩张。在这个阶段我们应该如何招聘人员？在这个时候，没有必要局限于小圈子里的人。也就是说，我们需要借用猎头。此时，我们需要以更专业的方式向专业猎头机构寻求帮助，并要求他们在各个领域充分利用可能适合我们公司的优秀人才。

这样，人才与公司的匹配精度就会更高。我们刚才谈到的只是找人的一部分。接下来要做的就是真正签下你想要的人才。

要知道，优秀的人才，选择未必只有一个，主导权在人才手里。 那么，优秀人才选择企业的标准是什么呢？ 首先是收益。这里的收益是指当期收益加预期收益，也就是薪金和股权。 很多创业公司往往会回避这个问题，说事业如何有前景、理想如何有情怀，就是不谈收益。最后一谈，又让人很失望。 在我看来，无论你的事业有多伟大，都不应该要求人才降薪加入，至少应该参考市场的平均薪酬以及人家原来的薪酬，该给人家多少钱就给人家多少钱，而不应该以“创业公司钱少”作为理由。 既然钱少，为什么还要招那么多人？钱越少，就越应该把钱给适合的人，让他做更多的事。没有人理所当然地陪创业者吃苦奋斗。 要想一想，即使这个人真的被你降薪忽悠来了，他心里一定会有牺牲感，会造成心理失衡：“我都降了这么多薪，为什么还对我不好？为什么当时说得天花乱坠，现在却要骂我，调我到低级的岗位？

第二个是态度。我发现，对于被招聘的人来说，一家公司的老板或与他联系的人是否会让他感到愉快，至少50%的决定是否愿意加入公司。

人的感染力甚至可以让他把公司靠不靠谱排在次要位置。这就是为什么一家公司选择创始合伙人和核心员工如此重要的原因。他们对人才的渴望和温和的态度将在后期招聘优秀人才方面发挥决定性的作用。最后，找到合适的人，帮助人才尽快适应公司。这时，挑战才刚刚开始，这意味着你需要比以前投入更多的精力。一家公司可能需要几个季度的时间，从选择接触一个优秀的人才到真正将这个人引入公司。如果这个人在不到半年的时间里再次逃跑，他甚至不明白公司和业务发生了什么，更不用说创造什么价值了。这对个人和公司来说都是浪费时间。帮助人才在新的公司环境中生存本质上是一种共同成长的关系。许多公司不关注这个阶段，花了很多精力做事。

当一个牛人来到一个新的工作环境时，说严重点，就像上刀山下的火海一样。一方面，老同事挑剔、挑战和排斥，另一方面，他必须做事来证明自己。这实际上是最懒惰、最简单、最粗糙的做法。用一个项目来尝试一个新的人。如果他能成长，这当然是完美的，但这种可能性可能只有5%。我们的责任不是让更多优秀人才拥有50%的成功率，而不是5%的成功率吗？这样的代价往往很高。首先，你需要付出很大的代价来留住这5%的人。他们一定很贵。其次，很少有人能在公司生存。当公司真正发展业务时，你会发现人才短缺。有时候，你会发现这样的情况：一个你认为能力差的人没有选择他，但这个人去了另一家公司，但做得很好。

为什么？也许我们应该反思：为什么公司的人才漏斗如此狭窄，对人才的要求如此之高，但生存率如此之低？将人才招募到公司，然后给他们一个丛林环境来适应生存，事实上，这是资本过度造成的资源浪费，结果不会很好。相反，我们应该用足够的精力来帮助人才在组织中取得成功，而不是批评他们：如果你拿到我这么高的薪水，你自然应该表现得很好。如果是这样的心态，公司新人的生存率就会很低。我们可以从另一个角度来看：组织千辛万苦费了大把力气才把这个人招进来，如果最终没留下他，本质上是你的错。