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【企业管理培训】为什么员工感到无力?哪些环节出了问题?

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公司里的各种活动,来来去去,走马灯一样地轮转。

 

目前,我们与世界许多人力资源人士沟通的一个热门话题是:如何创建一个使命驱动组织(Purpose-ledorganisation)?

 

另一个相关话题是:如何在组织中实现全员授权(Enablefuleeempleeeewerment)?

 

这些话题引发了许多讨论。不同群体的人聚在一起讨论和定义组织的目的、目的和使命,或者讨论如何让员工有更多的行动自由。

 

但是这样的活动找错了目标吗?

 

组织的目的确实非常重要。复合高适应领导系统(CALagilityTM)提出了组织建设的阴阳8原则,相互关联,组织的目的地位于阴阳图形的顶端,不是无缘无故的。再加上正确的领导方法,这些原则将实现敏捷组织,取得丰硕成果。

为不同目标一起工作的不同人,因为组织或团队的根本目的而联系在一起。这不是什么新鲜事。用军事术语来说,可以追溯到19世纪普鲁士的Auftragstaktik一词,意思是意图集中化,执行分散化(Centralisedint,decentralisedexecution);现在,军队被称为使命第一。

 

在现代商业术语中,组织的根本目的是指人们对共享目标有着强烈的共识,对组织/团队以及为什么他们为更大的世界/组织做出贡献有着共同的想法,并能够全力以赴地实施。

 

授权与组织的目的有关。由于组织的目的是集中的,因此有效的实施需要分散。员工必须能够在日益动荡、不确定和模糊的复杂环境(VUCA)中快速有效地做出反应。

 

员工是最了解基层情况的人。要实现高效应变,需要三件相互关联的事情:责任(responsibility)、问责(accountability)和权力(authority)。员工需要感受到行动的自由,鼓励可以采取主动,没有过度控制。

 

与组织的目标和授权一样重要的是,一种间接的方法可能比直接将项目强加给员工更好。

 

在过去的两年里,CAL进行了大量的组织自我评估研究,并对该组织在八个原则上的现状进行了评分。参与调查的经理来自24个国家的39家公司。调查结果显示了一个有趣的模式。

 

考虑到人力资源部的担忧,人们可能会猜测,原则上,组织的基本目标和行动自由的组织/团队的自我评分将非常低。然而,事实恰恰与人们的直觉猜测相反。数百个自我评估结果表明,这两个原则得分最高。这两个原则的得分与组织中不同团队的得分有很大差异,但平均值是一样的。

如何解释这种模式?数据显示,组织的目的和目标,人们的行动自由,都存在于组织中,得分也不错。

 

然而,这两个原则给组织带来的潜力正在被其他因素扼杀。规则和程序太多,缺乏透明度,这是造成问题的一部分;此外,领导者干预太多。如果放弃旧的制度和制度,而不是几个简单的规则,组织将收获很多。

 

小的变化也可能导致很大的改善。罗的一家子公司提供了这样一个案例,并通过一个小的变化取得了巨大的成就:他们的成本报销政策涉及多层审批,所以他们放弃了耗时的制度,告诉每个人都可以审批自己的成本报告,用几个简单的规则取代了原来令人沮丧和漫长的过程。要求是每个人都宣布谁花了什么钱,为什么,在哪里,什么时候,这意味着每个人都可以完全透明地看到每个人的成本。出乎意料的是,成本总额减少,授权和信任增加。

 

因此,与其问这个问题,我们如何才能让组织有使命感?也许我们应该问另一个问题,我们如何才能释放组织中现有的目的潜力?我们可以开始做什么,而不是问这个问题我们可以开始做更多的授权?也许我们应该问另一个问题,我们应该放弃哪些伤害授权规则?

 

这里,我们需要看到的一个关键问题是,通过思考,你就能提出明确定义使命、愿景、价值观的几个陈述句,然后试图把它们推销给组织全员,这个想法本身已经是过时得无可救药了。而造成这个问题的根本原因是,领导力对控制的错觉,以及对于领导者应该做什么的错觉(更多是基于一些过时的想法)。

 

企业管理培训

 

与其研究如何通过使命和愿景授权和授权,如果领导者花更多的时间看看是什么让员工感到无能为力,他们可能会收获更多。

 

与其强势开展一些意义甚微的活动(尽管有趣且“感觉很好”)让员工围绕陈述愿景和使命的那几句话兴奋地讲来讲去,人力资源部门更需要提升自己的游戏水平,采取一种更现代化的方法。

 

与其使用典型的领导力1.0方法——在组织中自上而下推动使命/愿景/价值观,公司可以采取推动方法,了解公司伤害每个人的积极性和主动性;使命/愿景/价值观可能需要澄清,但可能还有其他问题需要解决。

 

无论结果如何,开展解决问题,与员工达成共识,都将获得远远超过员工目标的价值。

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