德鲁克说，组织的目的是让普通人做非凡的事情，而人力资源团队的目的是建立有效的机制，使组织的发展目成为可能甚至实现。

在过去的20年里，我认为无论哪家企业与人才发展密切相关，最常见的是培训模块。无论是综合质量、管理改进、业务发展等课程。

无论人才的种族、国籍、地区和年龄如何，成长基本上都离不开三件事——扩大自学发展空间，得到他人的认可和尊重。

在不断变化的互联网和大数据时代，人才已成为企业发展的核心竞争力，人才培养和组织学习已逐渐成为企业关注的焦点。

面对这种环境，企业需要进行内部知识沉淀和经验传递，促进组织能力的提高，进一步促进企业的变革和发展。那么谁来传播和继承，谁来承担这个责任呢？这个角色是我们企业的内部讲师。

事实上，系统健全的培训体系包括成熟的讲师体系、课程体系、体系体系和评价体系，其中企业讲师团队的建设和运营是整个培训体系不可或缺的组成部分。然而，许多企业在人力资源管理中面临的现状似乎是：业绩不上升？部门离职率高吗？员工的热情不高吗？管理人员的管理水平不高吗？人才梯队不能建立起来吗…

团队会找到培训部门来解决这些问题，并希望利用培训来解决这些问题。然后，培训部门将救命稻草压在内部培训讲师团队中，希望通过合适的讲师牛来解决疑问。然而，环顾四周，我们找不到合适的讲师，也没有相应的课程，这让我们的人力资源工作者陷入了尴尬的困境。渐渐地，随着内部培训工作的开展，讲师培训项目成为：只要有人来教学，有课程输出，人力资源部就会非常高兴。

从目前大多数互联网企业的实践来看，讲师队伍的建设存在诸多问题，大多相似，没有有效的解决办法。

内部讲师多为兼职，在教学技巧、专业能力、课程开发能力、课程后期落地跟踪等方面发挥不足；

讲师日常工作负荷高，培训工作与岗位工作存在冲突，教学时间会在一定程度上影响讲师的工作安排；

同时，对讲师的内部激励还不够，一些优秀的人作为内部讲师的意愿不强，个人成长问题也很突出；

有恐惧和不自信的现象，有兴趣担任讲师但不符合讲师的教学和专业能力要求。

那么，如何构建内部讲师团队体系呢？经过多年的工业互联网企业实践，我的观点是：建立基于培训任务中心的操作讲师体系。

在任务点的基础上，完善讲师选拔、识别、培训、使用、考核、激励、约束机制和制度措施，建设专职讲师、兼职讲师、外部讲师补充高素质培训讲师，提高培训质量和效果，为企业培训工作提供教师保障和支持。

跨越20年，开启新的10年，是上海钢铁联合会发展转型的关键阶段。组织结构的裂变、团队数量的增加和业务部门的清晰度，如何在快速发展周期中更好地稳定组织的增长和人员的稳定增长，是人力资源部综合考虑的课题。

讲师制度的构建无疑是组织人才学习发展的一项非常重要的措施和手段。

既然在钢铁联盟中，我们的一些骨干已经加入了讲师队伍，为什么不让这个团队更强大、更专业呢？

经过整体的研究和沟通，思维碰撞，我们终于明确了钢铁联合会建立讲师体系的方向路径，即培训任务中心的推出。

培训任务中心的定义

培训任务中心，以任务积分机制为核心，通过任务设计、任务分配、任务提交、任务评估、任务评分激励等过程环节，通过讲师（导师）任务中心和学生任务中心，推动内部讲师系统工作系统、长期运行。即在培训任务中心的基础上，培养优秀的讲师，建立知识传承体系的加速器，提高员工的工作能力，促进企业人才战略的实施。

培训任务中心务中心的想法后，我们提出了1.0版本的框架，通过任务设置、数据计算、增长轨迹参考和关键评价规定的梳理。

首先，我们一致认为，任务中心可以与任务点挂钩。任务点无疑在实现整个项目或构建整个讲师系统方面起着至关重要的作用。