问：贵公司是否需要和重视人才？

答:当然需要！非常重视！

问:贵公司的人才战略是什么？

A:只招收成年人，提高人才密度。

B:人尽其才，适当比优秀更重要。

C:人才是我公司最宝贵的资产，为最好的人才提供最好的待遇。

……

以上每一个答案都让我们从某个方面对什么是人才战略有一点具体的感觉，但我们仍然会想：什么是人才战略？如何判断一个公司的人才战略是好是坏？

尽管如此，我还是敢于抛砖引玉，以激发大家对这个问题的思考。

什么是人才战略？

因为它被称为人才战略，你可以从什么是战略开始。对于什么是战略有两个常见的定义：一是实现目标的计划集合；二是根据形势发展制定的行动政策和斗争方法。

借鉴这两个定义，我认为人才战略可以这样定义：人才战略是公司围绕人才选择、原则和一系列系统整合的关键措施，旨在形成可持续、差异化、难以模仿的人才优势。

不可否认，这个定义有点复杂，偏向于长期主义和系统视角。这甚至可能会让很多公司感到有点绝望。他们会觉得，如果他们遵循这个定义，除了少数优秀的公司，大多数公司没有人才战略。但残酷的事实是，大多数公司只有人力资源规划，没有人才战略。

当然，战略可以分为长、中、短、全局和局部。为此，我们还给出了一个简单的定义：人才战略是公司积极选择人才管理理念、原则和关键措施。

与复杂版本的定义相比，该定义要求相对较低，偏向于行动导向。根据这一定义，只要一家公司能够主动选择人才管理理念、原则和关键措施，就可以认为该公司有人才战略。这个简单的定义的优点是简单、直接、易于理解和高可扩展性，这可以让许多公司看到希望，并在短期内采取许多行动。但需要提醒的是，如果一家公司对此感到满意，它可能很难在人才选择和留住方面积累真正的长期优势。

需要指出的是，无论是复杂主动选择，无论是复杂版本的定义还是简单版本的定义。在这里，主动选择强调的是主动攻击而不是被动响应，这也意味着既不能简单地复制所谓的最佳实践，也不能散布胡椒面的均匀力量，但敢于放弃，遵循压力原则，坚持饱和攻击。

为了帮助您理解什么是人才管理理念、原则、关键措施的主动选择，以下是一些常见的人才策略：

• 选人优于育人、相马先于赛马
• 大浪淘沙，赛马
• 人才本地化
• 全国地域灵活性人才
• 高标准-高产出-高回报-高活力
• 1.5倍工资，2倍工作量，3倍成长速度
• 2/8原则（甄别前20%的优秀人才，不平衡使用资源）
• 以产生源源不断的项目总（英雄岗位）作为人才体系的高杠杆点
• 以“有企业家精神的职业经理人”、“操心员工”作为人才标准
• 校招为主，社招为辅
• 关键岗位人才冗余，配置AB角

从这些例子可以看出，不同的公司在人才战略上会有很大的差异。不同的公司会主动选择不同的动力点和具体的实现方法。

人才战略的本质目标是什么？

前面提到的策略是实现目标的方案集合。这意味着任何策略都有它的目标。那么，人才战略的目标是什么呢？在复杂版本的定义中，我们认为人才战略旨在形成可持续、差异化、难以模仿的人才优势。可以看出，我们认为，人才战略的本质目标是帮助公司在人才方面形成持续、差异化、难以模仿的优势。

为什么要强调可持续？

显然，一个好的策略应该有长期的价值，而不是一次性的交易。公司在人才方面的投资与研发方面的投资相同。它们都具有投资大、周期长、风险高的特点，但一旦成功，收入也很大。如果一个人才策略不能帮助公司产生可持续的人才优势，它的价值将大大降低，就像研发策略不能帮助公司获得可持续的优势一样。

为什么要强调差异化？

每个公司面临的情况必然会有很大的差异。如果没有差异化，它可能要么追随他人，要么追求完美，这不是一个积极的选择。我们还认为，如果战略的本质是创造差异化的竞争优势，那么人才战略的本质就是通过积极的选择来帮助公司创造差异化的人才优势。没有差异化的人才战略就没有灵魂，既不能给人方向感，也不能给人兴奋感。

为什么要强调不可模仿？

这是因为仅仅差异化是不够的。如果只有差异化而不是系统整合，人才战略就很容易模仿，所谓的人才优势也很难维持。因此，必须通过系统整合来增加竞争对手模仿的难度。毫无疑问，只有具备可持续、差异化和难以模仿的三个属性，才能充分体现人才战略的战略价值。

任何策略都可以理解为主动选择。任何高质量的主动选择都应考虑输入或约束。正如我们前面提到的，战略是根据形势发展制定的行动政策和斗争方法。在这里，情况实际上是指在制定战略时面临的输入/约束条件。设计人才战略的过程是在给定输入/约束条件下找到最佳解决问题的过程。那么，制定人才战略所面临的输入/约束条件是什么？我们认为，至少应考虑以下四点：

一、公司面临的外部人才环境

不同公司面临的外部人才环境差异很大。北京、上海、广州、深圳等一线城市的公司和三四线城市的公司面临着完全不同的人才环境，人才战略自然不可能相同。

二、公司的战略意图和文化诉求

A公司想做大，B公司想做久。显然，这两家公司在战略意图和文化需求上存在很大差异，人才战略自然不可能相同。

不同的高层领导对人才有不同的审美同的。有时候表面上是德才兼备，但其实有的是德才兼备，德才兼备，有的是德才兼备，以才为先。如果我们不能深刻理解这种差异，自然很难制定好的人才策略。这种约束往往被忽视或深度误解，但实际上是高层次人才生存和成长最重要、最直接的环境和土壤。很多高层次人才不能生存的主要原因是不符合公司高层领导(尤其是1号位)的人才审美，而不是表现差或能力差。

四、公司人才管理的历史和现状

任何一个策略都不应该忘记历史、脱离现实，人才策略当然也不能例外。事实上，一个公司的人才体系也不可能脱胎于原有的DNA，即便有强有力的人才策略的加持，未来也不可能变成和过去、当下完全没有关联。既然如此，何不在公司人才标准的制定方面，充分考虑和纳入公司历史和当下表现优秀的人有哪些特点，这些都是一个公司宝贵的DNA。