目前很多公司已采用激活业务终端前台团队的很多举措，诸如CP2C、阿米巴、OKR、赛马等机制。这些机制有利于企业从业务的前端开始，利用松散、刚性强的组织，至少有机会使各级员工的大脑发挥作用。但这只是灵活组织过程的开始，而不是结束。

如果将这些激发终端活力的举措视为组织柔性化手段的全部会出现什么问题呢？

如果忽略同期需要优化的其他工作，就会引起一些负面的连锁反应，与组织优化的初衷背道而驰。

人们对许多管理理念的追求，就像市场上的健康方法一样，往往不区分企业自身的情况，效仿，从而引发了许多奇怪的现象。

例如，阿米巴的培训课程如雨后春笋般涌现。许多企业认为阿米巴是解决所有企业管理问题的经典灵丹妙药；一些企业忽视了自己的业务和员工特点，盲目地推动OKR。然而，效果只能自我理解。

阿米巴实施后，前台所有阿米巴的业绩都能大大提高吗？企业是否提高了决策效率，减少了管理协调的时间，最终达到了公司的预期？有多少企业在一剂猛药之后仍然看不到效果？有多少企业不明显地将效果归咎于实施过程的不足，而忽视了其他原因？

有多少企业在实施OKR时发现，公司的工作氛围是宽松的，福利.劳动力成本来了，但业务成果的效率和效果却打折了？

阿米巴.OKR.赛马机制有问题吗？

问题不在于这些机制，而在于如何应用它们。

当然，决心并沉迷于一两项措施来解决组织的问题是远远不够的。那些成功的大型平台组织永远不会告诉你除了OKR.赛马机制.阿米巴还做了什么。

过度关注局部改进不仅不能提高组织的整体弹性，而且由于对正式管理措施的过度痴迷，导致组织陷入另一个奇怪的循环，从而导致其他问题。

那么，企业会遇到哪些陷阱，只考虑激发前台的活力呢？会导致哪些组织问题？

激发活力的前台团队通过阿米巴.OKR或赛马机制，往往在市场斗争中缺乏授权和供给，导致前台业务增长不足，士气低落，最终消亡。

在激发前台的活力后，公司的前台、中间平台和后台运行机制通常被忽视。如果会计制度和资源部署能力不能满足前台团队的发展速度和要求，将直接影响组织的整体效果和效率。

因此，这一要求。后台服务的标准化应与《纽约时报》同步，否则整个平台的运行机制将无法跟上组织调整的强度和变化频率，这将导致新的组织危机。

资源的共享性不足

如果企业没有实现资源共享模式，或依靠传统模式将重复的资源分配给每个一线团队，要么导致资源配置不足，要么浪费资源，平台消耗过多，导致整体组织活力下降。

企业对前线的整体赋能不足

不赢的原因有时不是商机，而是前线团队的能力不足，需要指导和支持。如果中后台不知道前台需要什么，也不能提供有针对性的弹药，组织的发展将无法继承。

无法沉淀公司的核心竞争力

核心资源和核心能力应聚集在公司的核心位置，而不是分散在一线小团队中。这种情况的好处是，一种资源和能力通常在集中后更加坚实，另一种是避免一线小团队的强裂变或弱消失，分散和消失公司的核心资源和能力。

公司的核心资源。核心能力是对一线团队最大的吸引力。如果一线小团队蓬勃发展，公司无法沉淀核心资源和核心能力，企业将失去对前台团队的吸引力。随着时间的推移，这些前台的小行星将脱离企业平台的轨道。

因此，一种奇怪的现象经常发生：当业绩良好的一线团队规模不断扩大时，发现后方供应无法跟上，迫使一线团队建立相应的中间。后台服务，如招聘、培训、财务会计、信息系统安排、客户服务系统建立等，不仅分散时间和精力，而且做得不好，最终拖累了团队的业务发展。

另一方面，从总部的角度来看，如果我们不遗余力地支持团队直接将资源补充到前线，投资太多，总部未来不会积累，也不会支持其他前台业务。同时，这将增加前台业务调整和优化的难度，进一步导致组织刚性固化，在外部市场变化时难以及时调整。

当总部毫无价值时，前台业务部门迟早会熟悉并离开总部。由于没有授权和支持供应，表现不佳的团队无法跟进，即使他们抓住了良好的商机，最终消亡。

在VUCA时代，任何企业都面临着随时调整业务方向，以适应市场变化的动态局面，以适应不可预测的市场。

在业务方向不断调整的过程中，企业将保持什么样的竞争力，或者在业务方向不断调整的过程中，哪些资本仍能保持强大的生命力？如何确保各前台团队的授权需求。满足资源供应等个性化需求，降低成本。更有效地完成交付，沉淀公司独特的核心竞争力？在不断激励前台业务敏捷灵活的同时，如何使所有前台团队不脱离轨道？

建立聚而不僵.散而不乱的运行机制是一个组织难题，也需要各企业慎重思考。

当我们致力于激活组织的弹性时，我们必须把组织作为一个整体，有一个全面的视角，注意我们需要考虑的其他因素，否则我们将陷入另一个误解。如果激活组织弹性的措施是盲目的药物，那么对企业来说，处方比药物更有价值。

因此，在组织优化和变革中，我们不应盲目遵循。我们应该审视形势，始终关注组织的稳定性和灵活性之间的平衡。过度关注敏捷性和灵活性而忽视稳定性最终会使组织逐渐消散而无法聚集。

组织的敏捷性不是根本目的。敏捷组织的本质是不断锤炼和净化公司的核心竞争力，同时展示市场所需的业务交付。

因此，如果组织的弹性和敏捷性需要系统地优化，则不需要确定一两种措施，而是需要进行一系列的连锁反应行动。组织必须具有弹性和稳定性的特点：

1.文化

公司必须创造能够适应敏捷性变化的条件和文化。

2.目标匹配

敏捷性总是服务于一个特定的目标，需要适合整个企业的环境。

3.稳定性

敏捷性一直是平衡的一端；另一端是企业的稳定性，如成本控制.安全要求等执行要求。

4.简单清晰

敏捷性要求企业有明确的商业目标，努力简化经营模式。

5.跨职能

敏捷组织难以孤立发挥作用；业务和功能必须协调，以确保其实现。