在人力资源管理的实践中，我们最喜欢谈论的是绩效管理。企业不遗余力地构建绩效管理体系，无论是规模、新企业还是风雨企业，都希望绩效管理能够解决企业发展中的所有问题。

另一方面，成千上万的学术绩效管理书籍涵盖了各种管理工具和无数的绩效管理理论。然而，许多企业实践的结果却变得空无一人，要么不确定，无法落地，要么成为政治斗争的工具。

由于流通，企业形成并细分了无数的工作，这些工作基本上可以分为两类：模仿工作和创新工作。模仿工作是可以模仿的工作，有先例或标准可循；创新工作不能模仿，或者通过使用一定的资源和个人独特的想法来完成的工作也可以概括为非模仿工作。例如，绩效考核。人力资源部只需按照绩效管理办法的要求执行，并将要求落实到位，即可完成绩效考核。但是，如果我们的绩效专家在企业实施绩效管理之前建立了绩效体系，这是一项创新工作，因为没有标准或流程告诉我们第一步做什么，第二步怎么走，我们可以在完成后实现目标。

很多人力资源部在做创新绩效的时候都会遇到几个误区，接下来我就根据常见的绩效误区逐一分解。

01 制定绩效计划的感觉

到了年底，随着2021年目标的紧张制定，人力资源部办公室的灯光开始保持整个夜晚，人力资源部负责头上原本贫穷的头发变得更加松散。人力资源部负责人正在思考如何量化服务部门的指标，销售部门的目标是合理的。

这时销售部负责人气冲冲来到人力资源部，把《2021年目标责任书》狠狠的甩在人力资源部经理的办公桌上，“你们不想我干就直接说，不要搞这种小动作，去年目标销售才3000万，今年你要我做5000万，你以为是过家家啊”，最后在公司领导一起沟通下目标改成了4000万， 完事后领导对人力资源部的经理说“你不要往心里去，如果当初我们就定40000万，他肯定折腾到3500万……”.

话还没有说完，行政部也带着苦瓜脸过来了，说“领导啊，我们行政部就是做做服务工作，你看我们“员工流失率”的权重占了30%，人走不走跟我们有什么关系”,在旁边产品负责人也说话了，“经理啊，我们产品中心一月都可能在一个点上开发产品，你却搞什么时效管理，还按什么六要素写，否则每次扣一分，那我们每天只有盯着时间搞你的绩效，不搞产品了，不过这样也挺好，这样我们的绩效成绩保证达标”，这样就使目标的设定成了管理者之间的博弈，行政服务部门成了绩效管理的殉葬品，将产品研发部门从狼逼成了羊。

那么，公司该如何制定销售部门的绩效计划才更为科学呢？

类比之下，对于销售部门，我们只需要给予一定的保证工资，期待更大一部分的绩效工资，但销售部门不吝啬，狼放肥羊，激发他们内心的欲望，实现目标，同样的行政部门可以使用B组，C组评估方法。

02 绩效管理过程比结果更重要？

在绩效管理的实施中：监督过程还是控制结果？许多企业对此有不同的答案。有人说，没有过程管理，就不可能实现结果，有人说，只要结果导向，过程就不重要。让我们来看看一个严格的过程控制，但绩效结果并不令人满意的案例。

A公司属于劳动密集型纺织行业，纺织产品饱和低附加值产品已成为企业鸡肋，人力资源部承受内外压力，人事经理也经常更换，新的绩效人事经理即将上任，集团公司给予很大希望，希望通过绩效管理提高研发水平，经过一个月的沟通适应和磨合，一套严格、标准化的绩效管理措施，研发A和B评价全面细化和可量化。

绩效方法实施几个月后，结果适得其反。因此，研发A部取得了重大突破，绩效成绩落后。研发B部的绩效优异，但没有取得任何成就。为什么看似完美的绩效管理方法在实践中起着相反的作用。

后来，经过人力资源部经理的了解，我了解到A部门的负责人来自外国公司，B部门的负责人来自国有企业，A部门从不管理员工的及时性，没有严格的工作和休息时间，也同意员工在家工作，期待员工的结果，B部门的负责人不同，根据自己在国有企业的经验，为研发的每个环节制定相应的操作手册和标准流程，一旦员工没有按照操作手册和流程进行研发，负责人将通过绩效考核，随着时间的推移，B部门的研发人员可以按照流程和操作手册进行标准化，很容易实现绩效目标，但研发结果改善。

这里有两个问题。一是领导者继承模仿思维还是创新思维；二是如何分析绩效管理过程中是结果控制还是过程控制。

面对这种情况，企业通常的做法是切断B研发部部门，大力支持AR&D部门，因为BR&D部门的领导继承了模仿的思路，只关注流程，无法创新，所以很难为公司开发出高附加值的新品种。然而，一来，R&D的任务只寄托在AR&D部门的人员身上，一旦人员流失造成的损失将不可估量。

那么保证研发能力转化为企业能力？

因此，我们可以调整结构，合并A、B两个研发部门，重新分工责任，B研发部门协助A研发部门进行研发。在绩效管理层面，细分了两种不同的评估方法，注重A研发部门的人员评估结果，而B研发部门的人员则注重过程。通过A研发部门开发新品种，B研发部门不断沉淀A研发创新工作，形成流程或标准，并将其转化为生产力。通过这种持续的循环，人们的能力可以转化为企业的能力。

03 绩效目标分解，绩效责任下放？

在实现绩效目标的过程中，部门内部的管理分工和绩效评价方法也是一个非常重要的环节。例如，由于集团公司的不断扩大，招聘专家的压力越来越大，但今年5名优秀招聘专家超额完成了公司年初预定的2500人。同时，2021年的目标也确定了。集团计划招聘3000人。此时，招聘总监如何分解目标，实现年度目标？

也许非常传统的做法是，每个招聘专员的目标比2020年增加20%或25%，以确保目标的实现。从表面上看，领导分配的年度目标似乎没有问题，但仔细想想，招聘总监只是机械地划分了目标，并将责任转移给招聘专员。年底是否真的完成了目标责任不再是总监。如果每个人都成功地完成了指标，信用就在于总监。如果没有完成，招聘专员的执行力是不够的。在实践中，这种传递棒不时发生，因此在明年的年会上，会议的主题成为如何提高员工的执行力。

如果我们的招聘目标只是完成当前的任务指标，那么招聘工作将难以有质的改进和创新。如何在确保绩效指标的同时优化和改进部门的工作？

面对招聘工作的模仿和创新分类，首先总结分析2019年的招聘工作，梳理所有招聘渠道和招聘流程，沉淀有效的渠道和招聘流程。

假设今年在该地区取得了良好的招聘效果，因为通过学校招聘、在线招聘和其他方式取得了效果，您可以进行渠道流程和沉淀，安排招聘专家负责销售规划宣传形式和材料准备，以材料准备和宣传材料质量为评价指标（根据公司相关要求，模仿工作）。

另一名招聘专员加强了在线招聘，辐射了同性恋产品工具。同样，招聘专员的年度目标不再是招聘成功率，而是在线招聘产品的覆盖面和使用效果；

另外三名招聘专员就重点投入线下进行招聘，因此之前未进行过此类的渠道，可称为创新性工作，所以他们的考核可以使用招聘达成率，但得分的上限不予限制，允许他们超过100分。如果明年的线下招聘能够产生良好的绩效，即再次将其沉淀下来，不断的推进招聘工作的优化和进化。

04 绩效结果运用，改进绩效而不是奖罚

将结果拿来奖励或是处罚的运用不是本文的重点，重点在关于绩效管理的核心功能，就是不断推进组织的进化，前面我们讲到A组销售只要超过1300万的销售额，对超过部分给他们奖励或是更高的绩效得分，让他们各自运用自己的套路方式，创新出更有效率的销售方式，如果我们管理者还在当一个机械分割者，好的销售组与差的销售组之间的“贫富差距”逐步拉大，会导致撑死胆大的，饿死胆小的一种自掘坟墓的情况出现，对企业进化百害而无一利。

于是我们需要运用靠考核的结果，沉淀优秀的流程、标准等等，让它的沉淀成为企业的内在能力，成为后来者可以学习的智慧，于是后来者站在前人的肩膀上前行，同时形成自己新的更有效的套路，然后再沉淀下来，如同轮子一样不断前行。

绩效管理的终极目的，不是单纯的促使各部门完成绩效指标，而是在每一个达成绩效目标的过程中还能有更多的收获与创新。让模仿性的工作流程越来越优化、工作方法更娴熟，给予创新性工作更多的施展空间。而现实中我们对创新性工作设置了太多的条条框框和严格的过程控制，而对模仿性的工作却设置了过多的期望，导致了绩效管理的错位。

写到最后

如何在推行绩效管理之时能区分开创新性目标和模仿性目标并将其运用，关系着整个绩效管理成功与否。厘清了这两个概念，在绩效管理中很多问题就可以迎刃而解，这两个概念被企业所吸收并不断快速的循环，让组织的绩效管理在模仿中不断创新，在创新中不断模仿，让企业获得可持续发展的内在动力。