合理的绩效管理培训能够有效地推动劳动力成本的优化，调动员的主动性，是企业整体发展和不断优化的关键内容之一。所以，对于企业而言，绩效管理培训在企业员工管理过程中的作用是无法估量的。但是如今许多企业在绩效管理培训中仍存在一些误区以及问题，一起来看有以下几点：

误区一：把目标当成监督和管理员工的工具。

目标激励是一个自激励过程，倘若把一个自激励过程变成由他人或组织监督、管理员工的工具，自然就减弱了员工的内驱力，限制了员工能力的发挥。解决办法便是让目标回归到自激励的本质，以增多员工的内驱力。

误区二：员工不参与目标的设置。

目标是属于上级指派，员工没有参与目标的制定，而是被动接受目标，造成员工没有认同和接受目标，进而对目标的关注和投入度不足。解决方法便是让员工参与目标的设置，上级管理者能够引导下级员工的目标设置方向。

误区三：目标绩效管理可以管理任何业务。

目标管理更多的适用于对已知的，常规的业务的协同管理，而对于需要挑战常规的工作，大都具有不确定，复杂性和模糊性，很难于用目标管理的方法去衡量未知的需要和衡量一个人的成就。而在一个基于目标的绩效管理的组织环境中，员工或管理者没有理由去做一个吃力不讨好的开拓者。

误区四：把目标管理当成员供绩效考核的方式，歪曲了目标管理的目的。

把目标管理当成员工绩效考核的方式甚至是职业晋升竞争方式，由于不同业务目标横向比较的不客观性和不公平性，以及不同业务目标对当前和未来的绩效影响的不同，员工没有理由去挑战更高的目标，也没有理由去关注那些影响组织长远发展而在短期无效果的目标，解决办法就是回归到目标管理的初衷–为了职能和团队的协同。

问题一：平衡计分卡没有得到应用，缺乏将目标系统，协同落地的方法，导致职能各自为政的目标，和目标的相互冲突，尤其是将目标作为员工绩效管理的手段时，没有横向平衡的目标缺乏客观性和公平性，会导致组织环境和文化的恶化。

问题二：传统的目标管理不太适合以过程和平台为基础的管理的发展。目标管理的根本目的是促进职能的协同，但从上世纪末开始，企业职能管理的思想开始退化，基于过程管理的思想首先统领了质量管理和安全管理(比如ISO管理体系的升级，VDA的改版等)，并再次推动了全面的流程管理，让以协调职能为目的的目标管理没有了目标，尤其是在当前流程化平台化管理的变革中，以结效管理为目的的目标管理更是失去了基础。解决办法就是引入平衡计分卡的战略管理体系，实现过程和过程的平衡，过程和结果的平衡。

出现上述问题，还有一些重要的环境因素也起到了不好的影响。首先是各大管理咨询公司在推销目标管理时，为绕开版权而追求方案的差异性，可复制性和易实施性，割烈了目标管理的系统性，偏离了目标管理的本质;有的咨询公司。

甚至为了接单而迎合管理者的需要，失去了应有的职业精神。其次，是人力资源管理专业的寄生性以及企业人力资源管理的控制思维，将目标管理导向了绩效管理。还有就是在企业全球化的进程中，为满足企业扩张后管理的一致性以及降低管理者能力要求的需要，将目标管理简单化。