如何解决在企业培训课程中所出现的问题

企业培训课程的深度分析是企业培训工作的首要环节，企业培训能否取得良好的效果在很大程度上取决于企业培训课程的分析做得如何。文章以企业培训课程的问题的分析为基础，结合我国企业培训课程的问题现状进行了评价与建议。

一、解决企业培训课程中存在的旧观念

我们基于所有数据得出结论，过度信赖 70:20:10 会掩盖领导者的实际情况，也不符合拥有最高质量发展项目的企业他们的做法以及领导者本身的偏好。更严重的是，70:20:10 比例以及其他比例，都强调的是将各种学习方式分割开来而不是将其结合，让各种学习方式进行竞争而不是将其结合起来，使得他们不得不建立在彼此的基础之上，结果却降低了他们的整体影响和价值。

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尽管 70:20:10 不匹配实际情况，但普遍来说领导者将在工作中投入更多的学习时间。因而，应该仔细考虑如何对正式学习和向他人学习进行选择和编排。

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不要过分纠结比例，有效学习要求设计者（像一个“调酒师”）能够合理结合各种学习活动从而满足学习者本身和业务的需求。

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尽管从实践经验中学习和向他人学习是非常重要的混合式学习，但还是要考虑在正式学习上投入更多时间，从而培养基础领导力。基础领导力能带来广泛的好处，同时高度匹配领导者的学习偏好。

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让正式学习成为混合式学习中的重要组成部分，并建立在工作中学习的相关框架和基础，企业便能从中受益。这一基础的建立使得工作经验能够轻松转化成可持续的行为变化，并能得到支持。

二、解决企业培训课程中存在的“不聚焦”行为

对基层领导者来说“晋升”能大大增加他们的工作敬业度。这一点很重要，因为基层领导的职业生涯刚刚起步，他们非常渴望能登上职业阶梯。而对于较高级领导者来说，他们的敬业度有赖于“主管能积极培养我”。这告诉我们，尽管中级至高级领导者他们拥有的晋升机会不多，但优质的发展和主管的配合还是能一如既往地加强他们的敬业度。据我们的调查反馈来看，图中所列出的大部分经历都有很大的提升空间。其中只有 35% 的中国领导者认为拥有符合当下的发展计划，而这一关键领导力发展助推器能帮助领导者更顺利地获得晋升。其余的所有经历均有近一半的中国参与者表示认同，从45% 到 73% 之间。其中在中国最常见的两项经历为：『我的主管正积极培养我成为领导』，以及『我了解未来我作为企业领导的职业发展道路』。

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从图片最中心部分开始，由内至外提升领导者经历;这些经历能影响到所有三种结果。然后针对图片外围部分采取措施，进一步锁定相关结果。

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重新检验领导者发展流程的实用性，了解领导者发展需求并为其职业发展做谋划。同时，考虑为他们提供与高级领导者公开交流的机会，就企业战略和文化分享意见和反馈。尽管这些经历有着巨大影响，但由于过去的实施不当，导致领导者对这些经历缺乏了解和信任。

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在告知领导者成功的必备条件之前，请考虑更有助于实现这三类结果的详细信息（比如，具体技能、表现和行动），而不是一些笼统信息，如由哪位高层来 管理或模糊界定的技能标准。对能力模型的特点、相关评鉴及发展项目的结果做出评估，确保它们能完全满足领导者的需求。

三、如何营造更好地学习经历

正式学习机会和在职学习往往被孤立起来看待，两者没有得到有序规划成为一个整体。若是将在职学习看成是正式学习，将正式学习看做是在职学习，那么企业便能更好地利用其两种形式各自特有的优势，从而帮助领导者获得更佳的发展成果，为企业创造更大的价值。

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学员的主管应对学员的发展负起责任。通过将学习与工作和业务需求相关联，并在学习结束后不断进行巩固，从而帮助学员将学习转化为行为改变。

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对于正式学习，要密切注意根据企业战略的变化而改变学习的重点并准确定位领导者。不要想当然认为领导者会自己找出相关性。清楚地向学员和其主管解释当中的关联所在，一旦发现缺乏相关性，请立刻修改。

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不要将在职学习和正式学习看成两件无关的事，也不要让领导者这么认为。将这两者视作相辅相成的一体化学习旅程，利用正式学习来构建结构和规划，通过在职学习巩固所学，从而将非正式学习经历转化为可持续的领导行为改变。