年度培训计划就是根据培训规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划。执行主体应该是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理工作及业务工作的质量。它回答的是公司培训做什么、怎么做、何时做、谁来做以及需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。培训的目的就是为了培养人才，那么现代企业为何如此注重人才的培养呢？

01.创造业领域薄弱的人才供给链

制造业面临的首要三大人才挑战是：

1.薄弱、反应型的人才供应链：其特点是以填补职位空缺为目标，只应对短期人才需求，而没有加速企业发展制定长期的人才补给战略。

2.低效的领导执行力未能充分发挥重要的战略手段：客户聚焦、团队协作、能力培养以及使各层级、各部门甚至各国家保持一致。

3.无法创造、推动并维持具有主人翁精神及高度敬业的企业文化：企业各级别的领导缺乏相关能力、技巧、工具和体系来构建一种高度敬业的氛围，而这恰恰是在新制造经济中保持竞争力的必备因素。

02.是什么阻碍了人才发展

高素质的未来领导者供应已停顿和对领导者素质的信心并未改善。前两份展望报告相比，对企业领导力总体水准感到自信的领导者人数只显示了略微增长 : 35%的领导者认为当下水准较高（如左图所示）. 而 HR 专业人员方面的反馈则没有表现出任何增长。只有四分之一的企业认为他们的总体领导力水准较高，这一结果和 2011 年持平 *。为什么领导力素质毫无进展呢？显而易见的原因是——尽管实际全球每年在领导力发展上要花费约 500 亿美元 **，但领导力发展工作却停滞不前。** 根据本次研究只有 39% 的领导者表示企业的领导力发展项目有成效，这一数字七年以来没有任何增长。绝大部分领导者依旧对企业所提供的发展感到不满意。所以也难怪报告中的领导力提升度没有什么变化，我们也看不到领导者总体素质较以往有什么明显改进。制造企业的领导者未来的情况看起来更糟。只有 16% 的企业认为自己拥有稳健的后备力量，较上一年略微下降（如下图所示）。

大部分企业对此表示无信心，不认为自己有足够领导力来应对当前和未来需求。

那么，制造企业要如何改进呢？领导者们的回答一清二楚：企业要再次聚焦于持续改善领导力发展工作上的努力。

03.领导者缺乏未来必备的关键技能

当前，很多企业并没有将重点放在培养一些最紧要的领导力技能上，而这些却恰恰是帮助领导者在未来三年内获得成功的必备技能。下面的图表显示了这一脱节情况。我们从重要程度和关注度两方面对各项领导技能进行打分，并按照得分结果将这些能力归分到四个象限内。归于右边两个象限内的是未来最重要的技能；最底下象限内的是当前被忽视的技能（关注度低）。

在制造业的大趋势下，行业领导者的职能也在发生变化，随之他们对人际交往能力、创新和数据信息分析的能力需求也与日俱增。

同时，制造企业也纷纷想营造一种具有成长性和主人翁精神的高绩效文化，在这种文化氛围下所有员工都能积极贯彻新策略从而增强企业的竞争力。那么，在 HR 领导者的眼中这些能力的重要性究竟如何？他们投入了多少精力来培养这些能力？我们让 HR 专业人员按照未来三年内对领导者成功的重要程度、以及当下企业发展项目中的比重对领导技能进行排列（如下图所示）。

其中许多技能，目前关注度主要与其对未来的重要程度相挂钩（要么是处于不太重要较少关注，要么便是较重要较受关注）。但其中也有几处明显的例外。有两项在未来重要程度上排名不高的技能，目前却非常受 HR 的关注，它们是：建立共识和敬业度、与他人进行沟通及互动。HR要不就是过于重视了这两项技能，要不就是低估了它们的价值，因为这两项乃是领导力的基础技能。而在图片的另一端，两项被评为相当重要的技能（激发员工创新与变革能力、跨国跨文化领导）却不太受关注。这两项技能在我们上一份展望报告中位列最紧要技能的行列，但HR在领导力发展项目中却依旧没有予以重视。

因而，领导者也没有得到提升。目前只有三分之一的企业重视发展领导者的创新能力；只有五分之一的企业强调发展全球领导力。尽管这两项技能都很重要，但HR 在发展方案中都没有特别关注到。仅四分之一的领导者报告能有效带领跨国、跨文化的员工，是我们调查中领导效能最低的技能。需要依靠领导者来推动全球业务增长的跨国企业切不可忽视这一技能缺口。

同样，仅 42% 的领导者能够有效推动创新，这一技能也需要得到重视。 创新能力俨然成为企业开展业务的首要挑战之一；拥有能够鼓励创新和变革的领导者对于企业能否在竞争激烈的市场中脱颖而出至关重要。企业能否从培养领导者上述关键技能的投资中获得回报？答案是毋庸置疑的肯定。我们发现那些重视发展这些技能的企业，他们的领导者表现出了更高的领导力，而他们荣登财务业绩榜前 20%的可能性是其他企业的三倍。

以上原因是现代企业注重人才培养，建立年度培训计划的关键因素，也正是有了这些因素，才促使了人才的培养，让更多的人才有用武之地。