转型是指从做某事改变为做全新的、不一样的事。在今天的工作场所，转型可谓五花八门、形式各异，可以是迁移到新的国家，转入新的业务部门，也可以是跳槽到另外的公司。

所有这些转变都伴随着大量的新挑战，让人既兴奋又焦虑。虽然之前你可能经历过很多工作上的变化，不过我们要多花些时间,谈谈你第一次出任基层领导者角色的决定，因为这是一个如此具体而独特的决定。转型期的挑战在最初两三个月内不会消失，你可能要用一年或数年时间去适应你的新角色。

每一次转型都带来独特的挑战，责任、决策、部属人数等均有不同。在我们的研究中，当询问领导者，他们转型时最大的困难是什么，名列榜首的是处理不明确状况。让领导者选择最困难的三件事时，其比例加起来超过100%。

41%处理模糊性和不确定性事务

38%通过他人完成工作

35%应对组织政治

34%吸引和激励员工

32%创建新的关系网络

仔细观察一下，当你转型到基层领导位置时会遭遇的一些挑战。

将你的思维从个人贡献者角色转变为通过团队完成工作。作为领导者，你的骄傲、热情和投入必须源自团队的作为,而非你个人。这个挑战对于担任高度复杂或极具技术性角色的人来说尤其困难。我们采访了一位在其职位上工作超过15年的高级法律顾问。他获选领导一个大型团队,负责法律、人力资源和诸多其他的关键管理流程。特别是带领自已的法务人员时，他最大的困难就是抗拒独揽工作而不授权他人的倾向。你无法一边做着原来自己的工作而一边学习领导别人。而且，这会推开为你工作的手下。

赢得你的领导权力。即使你是因为某种能力获得赏识而被选为领导者，别人却可能不这么看。很多情况下，你的团队成员中会有以前与你平起平坐的同事。向曾经是你工作中甚或工作外关系密切的伙伴反馈绩效意见，其难度可想而知。(另外，就算你不是领导昔日的同事，团队里也会有人觉得非但职位被抢走，他还摆脱不了你。

发展更宽更广的人际网络。你能否成功跻身领导者行列，不仅取决于你参与和影响团队成员的能力，也要看你能否和组织的上上下下、里里外外形成正向的工作关系。人际网络是完成工作的关键，这意味着要与你的经理、同事以及你的供应商和客户建立互惠及积极正向的关系。人际网络还能提供一种有效的工具，帮助你向他人学习和获得支持。有趣的是，当我们询问领导者，在领导角色转换中谁对他们最有价值时，同事和同辈的排名比各自的经理高了2倍多。3高效的人际网络是一场互相让步的博弈，如果你能设法为他人增加价值而不仅仅是为自己，你的影响力就会提升。

当戴尔升迁到新职位时,他面临了人际网络方面的挑战:他的送货队伍在销售部向来声名狼藉。销售部总是找其他的送货队伍来完成工作!戴尔很快联络了销售部的关键人员，倾听他们的心声、要求和建议，这些行动帮助他的团队重塑声誉。他始终与销售领导者保持联系，他的团队如今也成了香饽饽。但戴尔告诉我们，他花了近一年半的时间才终于扭转形势。而直到情况好转,他才在新位置上真正感到自在。

化战略为行动。即使你的新角色带有战略成分，你仍需投入大量时间执行组织的主要目标。你可能会被要求支持某项新产品或推行一套新的IT(信息技术）系统,但你可能不是该产品的开发者,或者选择该系统的决定者。你的工作会是提出改变并获得认同、设定职责，同时还需要指导和支持大家。当新的方向或策略被视为值得做的正确事情时，工作就能更加顺利地展开。但如果执行的是会遇到阻力或者你不赞成的不受欢迎的行动，那就非常艰难了。

请记住,现在你是组织领导团队的一员。假如不喜欢较高管理层做出的决定，你有两个选择:与之“和平共处”,否则尝试影响及改变它。

这绝非小事。我们必须对你说实话：初为领导者,你对高层决策的影响力十分有限。然而，一旦已通过某项决策，你就要全力支持,并毫不畏缩地向自己团队显示你的决心。