一份新的领导工作带来压力不足为奇，但压力大小的程度会对个人、团队与组织产生不同的影响不可小觑！本次调研数据显示，尽管身居高位，企业高管们所感受到的转型压力程度与其他层级的领导者们并无二致。

本次的年度培训计划主要围绕在VUCA的商业环境下，高管的每一天都面临的巨大挑战，结合DDI数以万计的高管评鉴和发展项目经验，加上超过200位心理学博士的科研沉淀，我们发现高管工作中常见的挑战往往来源于挑战背后隐藏着四大类压力，即：统领业务的压力、打造团队的压力、广结人脉的压力以及领导自我的压力。本次调研数据显示，在高管继任的转型过程中，大多数中国领导者都感受到重重压力。回顾个人在成为高管*的转型过程中的经历，仅有13%的中国高管觉得毫无压力，其余或多或少都在转型过程中受到了转型压力的影响，并且有10%的高管感受到巨大压力，其中2%甚至想放弃。

高管继任，内聘还是外招？

高管继任是组织最重要也是风险最大的决策。事实证明，高管失败的概率还是出乎我们的意料。

针对来自650多家中国企业HR的调研数据显示，56%的外部高管招聘最终是失败的，这个数据远高于全 球的高管外招失败率（全球47%）。内部晋升上的失败率则为39%（全球35%）。相比外招而言，内部高管晋升的有效性显然较高。

内部高管晋升成功率高是有原因的。首先，内部对候选人的信息掌握往往更全面，例如过去绩效、行为表现等，同时，内部也可以预先培养候选人技能，帮助他们提前胜任未来的岗位。与此相对应的，外部候选人可能缺乏文化敏感度，需要花更多时间处理组织内部的政治与人际关系等因素。事实上，对所有层级的领导者来说，建立内部的支持性人脉网络并非一件容易的事情，这对外招空降兵来说尤甚。因此，对于外招的高管，更需要一个完整可靠的招聘流程来支持。

一个完整的招聘流程应涵盖任职后的支持系统，DDI称之为Strong Start流程，目的在协助新领导者在就任后的100天内获得应有的各项支持以面对诸多挑战，快速适任新职务并达成初期绩效目标。

行动聚焦：提供必要支持，协助高管转型

对于高管的转型，我们建议企业可以从以下几方面入手：

通过客观的正式评鉴提升自我认知

通过正式评鉴并给予客观反馈对任何一个层级的领导者转型来说都非常重要。对于高管而言，这一重要性则更加凸显。随着晋升到高管岗位，领导者的个人影响力对于组织变得更加显而易见，同时，他们的能力差距也会对组织造成更大影响 。因此个人的自我认知对这个层级而言显得尤为重要。

邀请上司或前任参与辅导

教练辅导与反馈对于高管上岗的快速胜任非常关键，但可惜的是很少有组织这么做。这或许也是我们的调研发现在高管转型之初提供教练辅导，在帮助他们找准新定位、明确新方向上效果如此不同的原因。往往我们的假设是高管自己会找到出路，很快适应，但事实往往并非如此。

安排正式教练或导师协助他们预见新岗位上的挑战

能够走到高管岗位的领导者，往往自我驱动、渴望成功，需要面对存在失败风险的事情对他们来说，是缺乏熟悉感的，而履新恰恰符合这一特点。很多高管在纠结处理挑战之余，并不善于主动与人分享或求助，而是试图自己消化这种情绪。基于这个原因，外部教练可以很好地协助高管有效预防潜在的陷阱，提供客观的第三方视角帮助转型高管应对不熟悉的复杂挑战。

提供一个针对新工作的完整要求

应用过去的成功经验处理新问题，这是人之常情，对于高管而言也是一样。然而，在高管岗位上，有时过去经验并不是助力，而可能是阻力。例如，关注细节或许是在基层岗位上重要的优势，但是在高管岗位上，这会极大地影响高管的战略规划。提供目标岗位完整的知识、经验、能力和个性的要求，将有助于高管全面地了解成功的样貌，提前做好规划。

如前文所述，压力重重的转型过程不仅让高管们疲于奔命，对他们的效能和自信心也会产生负面影响。因此在转型过程中给予高管足够的支持，对缩短适应转型的时间以及提升转型成功率至关重要。