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对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力

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企业的核心竞争力究竟是什么?华为创始人任正非的回答是:人才不是华为的核心竞争力。对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。身处不确定时代,企业究竟该如何打造这一核心竞争力?

 

在DDI「2022请回答」开年演讲暨首期「知道点」的直播中,DDI亚洲区高级副总裁暨大中华区董事总经理叶庭君女士,以「聚势·向上:人才管理的演进」这一主题,为线上1800多名伙伴深度分享了DDI关于人才管理的最新洞见及观点,也为企业实施策略性人才管理提供了六大最佳实践参考。以下为其演讲的精华笔记。

 

 

不争的现实人才转型速度无法匹配企业转型所需

 

伴随商业变迁的加速,人机互联的工业5.0时代已然到来,新冠疫情影响下的世界将迎来更多变革。麦肯锡的一项调研也显示,疫情之后的中国国将迎来五大加速发展的趋势,其中第一大就是数字化转型。1虽然看似老生常谈,但可以肯定的是,疫情后的数字化转型会从原本在B2C的广泛应用,进化到B2B行业的广泛应用。

 

麦肯锡也将数字化转型的成功归结以下四大步骤:首当其冲是制定正确的战略;第二步是打造敏捷的企业文化;第三步是进行大规模的能力建设;第四步是丰富组织人才。这其中,打造敏捷企业文化,大规模的能力建设以及组织人才的齐备和丰富,都与人才密切相关,也再次印证人才是数字化转型中不可或缺的一环。

 

然而伴随商业环境变迁越来越快,摆在眼前的现实却是——当下人才转型的速度已远远跟不上企业转型所需的速度。当各大企业都在顺应工业5.0时代人机互联的数字化转型浪潮时,却发现许多人才不论从能力还是心态上,都还无法达到企业转型的需求。而这其中的鸿沟就需要依靠与时俱进的人才管理举措来弥补。

 

策略性的人才管理提升组织核心竞争力

 

所谓人才管理,是指一系列体系化、整合性的业务过程,来提升一个企业吸引并保留优秀人才的核心能力,以确保企业拥有足够的高素质人才来满足当前和未来的商业战略及挑战。这一过程包含数个体系或制度的高效协同整合,如选才、培训、职涯发展、绩效、激励、后备梯队等。

 

这其中,体系整合是非常重要的关键词,行业知名研究及咨询公司Bersin&Associates将企业的人才管理体系成熟度分为四个阶段:

 

阶段1:独立的人力资源体系流程,各项人才体系齐备但各自独立。

 

阶段2:标准化人才流程体系,各项人才体系有标准流程,且部分体系及流程有整合。

 

阶段3:整合性的人才管理体系,侧重体系及流程的数字化整合,仅有HR相关团队(如HR, COE, BP, OD等)负责人才举措。

 

阶段4:策略性的人才管理体系,高度数字化整合后,人才数据看板赋能商业决策,人才管理成为业务驱动的战略举措。

 

根据DDI针对1300多位HR从业人士的调研,高达68%的企业尚处于阶段1和阶段2,26%的企业已经进入了阶段3,仅有6%的企业已具备策略性的人才管理体系。这也意味着,许多企业的人才管理体系尚未完备,在协助企业打造和齐备未来所需的战略性人才方面仍有提升空间。

 

企业如何才能实现策略性的人才管理?根据DDI多年服务领先企业的经验,以下六大人才管理最佳实践,能够有效协助企业完善人才管理体系,并最终实现策略性的人才管理,以弥补当下及未来的人才鸿沟。

 

01策略性人才管理的始终不变:以终为始

 

从业务里来,往业务里去

 

不论时代怎么变,策略性人才管理的始终不变就是——以终为始:从业务里来,往业务里去。根据DDI的人才战略模型(如下图所示),所谓以终为始就是:

 

 

企业应从「商业环境」出发,深入了解行业,并确定企业战略和文化重点,进而分析成功落地和执行战略所需的成功要素,即「商业驱动力」。例如,若企业的战略是成为行业生态的引领者,那就需要致力于打造生态和建立战略联盟,并不断进行技术和产品的创新。

 

紧接着,是确定与之相关的关键岗位,当下的供给和需求状况,组织内部是否有吻合未来画像的人才,若要外招外部供给量是否充足及竞争是否激烈等。通过思考这些问题,确定商业环境对于人才的影响,进而计算出企业关键岗位的「人才需求」的落差。

 

明确「人才需求」的落差后,就需要思考如何利用「成长引擎」消弥这些落差。所谓「成长引擎」就是大家熟知的人才遴选、人才发展、绩效管理、继任管理等人力资源的各项制度体系和举措。而界定胜任力模型是「成长引擎」的基础,也是各项制度体系高度整合的核心。

 

采取「成长引擎」的一系列举措后,最终需要衡量「商业成果」来佐证这些人才举措的成效。「商业成果」既包括这些关键岗位人才的绩效,更重要的是回扣到战略落地的最终成果。

 

02整合协同的基础

 

能胜任未来的胜任力模型

 

正如前文所述,「成长引擎」下的各项人力资源制度体系要达到高效的整合协同,胜任力模型是其中的关键一环和基础。什么样的胜任力模型可以与时俱进并胜任未来?以下四点可供参考:

 

考虑未来:而非只是过去成功的经验

 

胜任力模型必须考虑未来的需求,而非仅仅从过去的成功经验中萃取。毕竟,过去的成功经验未必能在未来被复制,所以此时更需要考虑未来的工作,并从各项权威调研中去分析哪些能力对未来至关重要。

 

化繁为简:舍弃过分细分的岗位层级

 

过往,许多企业在确定胜任力模型时,容易过分强调细分的岗位和层级。一家企业可能会出现几十、几百个胜任力模型,但往往重复性较高,有效落地和管理也极具挑战性。未来工作所需要的能力往往有共同点,可以考虑将关键岗位形成职系(Job Family)或进行层级汇整,将胜任力模型化繁为简。

 

关注可落地的关键行为:舍弃「洋洋洒洒」的作文

 

许多企业在确定胜任力模型时,非常注重表述的细致度,而未来的胜任力模型则需要更加关注其中每项能力是否都具备可落地的关键行为。以许多企业常用的辅导能力为例,下图就揭示了辅导的定义及其所包含的四大关键行为:

 

 

清楚定义了能力及其关键行为,不仅可以让企业聚焦在这四个关键行为,找到合适的人才或进行人才发展,还能够让企业的选人、培训、发展和晋升制度等都基于同样的标准,达到高度整合。

 

兼顾平衡

 

胜任力模型不能仅关注引领业务相关的能力。未来所需的人才,不仅需要引领业务,还需要具备领导团队、领导自我和人际网络相关的能力,因此兼顾这四方面的平衡至关重要。

 

03培训发展永远无法弥补选才/任用的错误

 

知人善任、能上能下、能进能出,是人才管理的根本

 

根据DDI多年来的人才发展经验及分析,在对未来相对重要四大方面的能力中,真正能够通过大量培训和发展养成的不到35%(如下图勾选所示)。其中,企业关注的如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等,均较难通过培训实现发展。

 

 

正因如此,企业需要重新检视选才、晋升及培训的体系,具体可参考以下做法:

 

选才或任用应该关注重要且难以培养的能力

 

如战略思维、数字敏锐度、驱动创新和敏捷等这些能力很关键,所以在选才或任用时就应严格把关。

 

不要将培训资源过度投注在难以发展的能力

 

根据笔者的多年经验,企业往往会耗费大量资源为中高管培养诸如战略思维、驱动创新等能力,这些能力当然可以适度培养,但我们必须清楚,即便投入再多资源,可能也不会取得明显成效。要让培训资源产出行为转变和成效,就应投注在相对重要且可被发展的能力上面(如上图所示)。

 

晋升时,不应只考虑过去的绩效及能力表现,也应考虑未来的胜任力标准的吻合度

 

例如,一位经理若要晋升到总监或以上级别,就不能仅考察其在现岗的表现,还要考虑未来晋升至总监岗位所需的能力。

 

对未来的胜任力模型进行客观的评估,做出数据驱动的内外任用决策

 

要确认人才是否能够胜任未来,就需要对其进行客观评估,以协助企业做出任用决策。「2018全球领导力展望」的调研结果显示,敏捷转型成功的组织大多都善用数据分析来预测未来的人才需求并做出人才决策。「2021全球领导力展望」调研也发现,即便是内部的选才或晋升,数据驱动的决策都能够提升人才决策的成功率。

 

04关注高潜比齐头平等重要

 

加速的进化速度压缩了发展的时间

 

不可否认,商业进化速度的加快压缩了每个人被发展的时间,要提升发展的效率,就应将发展资源和时间投注在那些能够为企业创造高投资回报率的人才,即高潜身上。

 

过往在识别高潜的过程中,不少企业往往会认为之前的绩效好就代表未来的潜力,但绩效、潜力和胜任力是三大完全不同的概念:

 

绩效是指现岗的表现,包括结果与能力的综合评价。

 

潜力是指能够通过发展胜任未来的可能性。

 

胜任力是指对未来角色的胜任程度,包含知识、经验、个性特质及能力。

 

从潜力的定义出发,在识别高潜的过程中,除了观察人才是否有持续展现的绩效表现外,以下四个维度也非常关键:

 

领导动力:即过往是否展现出领导他人的动力,包括是否自愿领导项目,能否发挥别人的强项,以及是否真诚可靠。

 

发展方向:企业需要探知个人发展的倾向,了解人才是否乐于反馈,善于学习,以及是否具备成长型思维,能够将每一次试错当作学习机会,并快速调整。

 

价值观与结果的平衡:要在企业内获得发展,个人价值观与企业价值观吻合的吻合度也十分关键。

 

控制复杂局面:在诡谲多变的VUCA时代,驾驭复杂性的能力是判断人才是否能够快速适应变化,面对未知挑战快速理清头绪,小步快跑驾驭不确定性的关键。

 

识别出高潜人才后,还要给予他们适度的发展。根据「2021全球领导力展望|中国报告」的调研结果,高潜最期待的五大发展方式中的第一位就是发展性任务指派,即「以战带练」。因此,给予高潜与企业战略相关的任务指派,能够帮助他们在历练中既善用强项,也打磨弱点。与此同时,为他们提供客观的自我洞察,可以让他们更好地了解自身优势及待发展项。

 

05排兵布阵取代人岗匹配

 

团「对」:复杂的能力要求,一个人不可能齐备

 

曾经,企业非常强调人岗匹配,但未来要完成一项工作任务,所需的能力要求将越来越复杂,一个人往往无法齐备。因此,与其强调人岗匹配,不如聚焦排兵布阵,让团队变「对」。

 

排兵布阵的关键是善用人才评鉴的数据,对不同样貌的人才进行适度组合及搭配,以实现互相补位合理地完成工作任务。具体而言,企业实现从团队到团「对」,需要通过以下这个动态的过程来实现:

 

明晰团队的使命及任务。

 

了解团队成员的个人的能力、经验、特质等评估数据。

 

分析可以善用的团队强项以及成员之间如何互补。

 

针对团队共同缺乏的关键能力、经验,确定弥补之道,或者从内部进行共同的发展,或者从外部去补足。

 

对于团队所需共同发展的关键能力做出改变,对于改变做出共同的承诺。

 

建立持续追踪的机制来追踪行为改变。

 

06以打造生态圈的心态来经营人才管理

 

让领导者都成为企业的首席人才官

 

任何转型的初期,企业都一定有专职的部门推动,而最终转型成功的关键就是那些转型必要的能力、制度、流程,是否已经深植在组织各个最小单元,成为日常。人才转型亦是如此。人才管理不能仅停留在HR部门,必须要让企业的领导者都成为首席人才官。具体而言,有以下四大举措可供参考:

 

影响策略

 

通过影响策略来唤起领导者对人才管理的重视,包括理解并使用业务语言,数据佐证益处或影响,潜移默化的持续沟通,策划小型成功,宣传成功故事,使用群运营手法来营造氛围等。

 

提升技能

 

人才管理相关的技能不能仅有HR齐备,所有的业务领导者也应提升相关技能,包括建立对能力或关键行为的共同语言,观察能力或关键行为的技巧,辅导及发展人才的技巧,管理绩效的能力等。

 

明确衡量

 

企业必须明确人才任用及发展成功的指标,以衡量HR及业务领导者在人才发展方面的表现。而常见的人才任用或发展指标包括:新上岗第一年完成绩效要求的比例,降低六个月内非自愿离职率,在岗者完成绩效要求的比例等。更加关键的是,这些指标必须与激励制度绑定,如此方能唤起大家对于人才管理的重视。

 

制度协同

 

包括企业是否设有人才发展委员会,是否落地到业务单元,以及人才的选育用留是否有统一的标准及流程等。各制度体系的整合度越高,领导者对人才管理的重视度自然就越高。

 

结语

 

策略性人才管理的最佳实践

 

总结而言,策略性的人才管理应当聚焦以下六大实践:

策略性人才管理的始终不变:以终为始

 

从业务里来,往业务里去

整合协同的基础

 

能胜任未来的胜任力模型

培训发展永远无法弥补选才或任用的错误

 

知人善任、能上能下、能进能出,是人才管理的根本

关注高潜比齐头平等重要

 

加快的进化速度压缩了发展时间

排兵布阵取代人岗匹配

 

团「对」:复杂的能力要求,一个人不可能齐备

以打造生态圈的心态来经营人才管理

 

让领导者都成为企业的首席人才官

 

通过人才管理,吸引并保留优秀人才,是企业持续转型必备的核心能力,最终人人都必须是企业的首席人才官。

 

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