在公司里，培训似乎是一项吃力不讨好的任务。无论是在公司层面，人力资源部都在大力组织培训，各部门负责人抱怨没有时间参加；在部门层面，管理者组织培训，员工抱怨工作量增加。在潜意识里，每个人似乎都认为培训对他们的工作没有好处，而是一种负担。

另一方面，大家都认为业务很重要。即使把所有的时间都花在业务上，也看不到业绩有多大改善。相反，需要通过培训找到解决问题的新思路和新方法，因为原有的问题不能用原有的思维来解决，我们需要通过学习来扩展新的知识。

事实上，业务和培训是相辅相成的，他们不能分开。业务离不开培训，培训离不开业务。

然而，在许多中小企业中，创业与培训之间存在冲突：培训不能为业务服务，企业不愿支持培训。于是产生了种种问题：培训缺乏计划性和连贯性；培训内容不符合业务；业务忙，没时间培训；培训就是听听课，培训后也没有指导；很难评估培训的有效性。不知道年底该如何向高管汇报。

造成这些问题的原因是中层管理人员培训观念滞后，缺乏有效的培训方法。

首先，必须努力在业务和培训建立概念。培训应该为公司服务，提高绩效。无法提高绩效的培训必须取消。

因此，如果想拥有更好的发展前景，不想在未来市场淘汰，必须努力开展中层培训，以提高绩效，放弃无效培训。

作为一名培训经理，如果愿意改变，就应该熟悉一套有效的人才培训方法，树立人才培训理念，了解计划、内容、宣传、教学、跟踪和评估。

在许多中小企业，中层培训往往支离破碎，缺乏有效的计划。如果公司每年都有固定的预算和培训计划，通常会的调查管理层想要参加哪些课程，然后进行安排。每年，管理层都会感到倦怠，负责培训的人也都会头疼，安什么课程，市面上的都安排差不多了；如果公司没有预算和年度培训计划时，就完全取决于老板，老板想起来要做某个培训，培训经理就找哪个课程。

事实上，对于中层培训我们首先要遵循引进、消化、固化的培训方式，超越传统的课程安排，就可以让公司的中层培训走上正轨，在一年内完成真正支持业务和团队发展的培训。

因此，作为一名培训经理，第一步是明确地相信中层培训最终应该成为支持业务发展的标准化培训计划，而不是组织多个课程，分散学习对于学生学习有限，这对公司毫无意义，阻碍了他们的职业发展。明确定位后，按步骤引进、消化、固化进行培训，许多培训经理开始都会考虑他们应该参加哪些课程，并继续坚持传统的培训思维，避免偏差，真正落实中层培训。