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优秀的领导者都懂得成就员工

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有一天,一个刚晋升的经理跟我抱怨:自己刚刚步入中层管理岗位,却一点也开心不起来。

 

因为部门里既有比他年资长的,也有以前跟他玩得好的,本来是同级的同事,现在他成了主管,关系突然发生了微妙的变化。

 

以前没觉得大家工作能力有多大差别,但现在分配工作、追踪绩效时,却看出来有些人沟通领悟力欠缺,有些貌似勤恳,实则不得要领。

 

这样工作两个月下来他身心俱疲,业务上总是觉得“还是得我来”。每天都觉得时间不够用,工作量剧增。

 

有研究表明,70%的管理者,上任6个月后仍难以胜任管理岗位。其中最欠缺的能力之一就是辅导下属。

 

优秀的员工不是天生的,是教育和辅导出来的。但是很多管理者并没有重视这件事,他们常说“我没有时间”。

 

曾任英特尔中国区总裁的陈伟锭说过两句话:

 

·  我每天都花将近一半的时间和我的手下沟通,而且是一对一沟通。

·  公司领导有两种,一种能把自己管好,一种能带人。 

 

也许你没办法做到每天花一半时间和手下沟通,但起码也该保证每天花1小时,每礼拜花半天时间和手下沟通。时间是由自己分配,只要你重视辅导员工这件事,挤挤总是有的。

 

除了“没时间”,阻碍管理者辅导员工的原因还有:

  • 不想改变现状
  • 怕面对他人
  • 不了解手下的工作

 

这些困难都是可以克服的,只要你愿意改变。

 

对于企业来说,已经有许多企业开始培养教练式的辅导文化,以便除了高管外,其他层级的领导者也能获益。

 

企业同时已经将人才发展的重点扩展到了培养各个层级的领导者,并且将教练辅导融入到了日常对话和正式的人才管理流程中。在这样的文化中,个人的学习可以有多种来源:同事、直属领导和外部教练等。

 

当企业中的每个人都是教练时,那么所有人都会受益。领导者通常低估了他们能从同事那里,或从团队的部属那里能学习到的知识或能力。

 

2018年DDI《全球领导力展望》调研显示,当企业鼓励同侪教练和来自部属的辅导时,领导者对企业的敬业度和责任心更为增强。

 

培养教练式的辅导文化,可以从以下三个方向着手:

 

  • 通过在人才管理流程(培训项目、绩效管理流程、发展项目)中加入辅导元素来启动并建立教练式的辅导文化。
  • 发展各层级的领导者成为教练:高层领导者应对教练式辅导的价值加强沟通,并用奖励机制加强教练式的辅导行为。
  • 将来自内外教练的辅导作为高潜发展项目的一部分,与其他学习活动相辅相成。

 

德鲁克有句话:过去的领导者需要知道如何下达命令,未来的领导者则要知道如何带领比自己更牛的人。

 

今天,未来已来,领导者不仅是卓越的个人贡献者,更是会辅导、善辅导的「引领者」「指导员」。

 

你/你的领导者具备这项能力吗?