如何设计人才闭环：始于招聘，终于绩效

 一 

 老板眼中的人才——领导者与专业人才 

人才资本对企业创新力和长期发展有着重大影响，人，早已是老板心中的头等大事，DDI在2018年做过一份调查：超过60%的CEO更关注新时代的领导者与专业顶尖人才的留任。

而企业环境现状是组织结构在转变，从原本科层式的组织变成网络式的组织。这对领导意味着去中心化、去权威化。需要的是更多的整合力、协调力和影响力来调动团队一起合作。

随着95后、00后进入职场，他们希望亦师亦友，公平和谐。新时代的人才已经被重新定义了。

 二 

人才闭环是什么？

如何设计贴近业务实际又符合新员工特性的人才闭环呢？

简单来说可以分为三个部分 ——人才画像、人才布局、人才激活，接下来我们以标杆企业为例，逐一解析。

1.人才画像——明确找什么样的人才

其实绝大部分中国企业都缺乏精准的人才画像，只是在脑子里有个模糊的人才概念，然后到茫茫人海中寻找，这样肯定找不准。

彭蕾分享过一个阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才准入，即八字人才标准：聪明、皮实、乐观、自省。

（1）聪明——智商与情商双高，专业有两把刷子。

（2）皮实——经得起摔打，经得起锻炼，不骄傲。

（3）乐观——理性了解真实情况，依然充满好奇心。

（4）自省——经常自我批评和参与团队review。

不得不说，阿里巴巴人才画像尽管有些感性但也实用。

2.人才布局——5-10年的内外部人才储备

阿里现任CPO童文红分享的比较全面：

第一，必须要往前看5-10年去布局人才储备，而且必须是体系化的，这个体系包括目前在全球范围处在第一梯队的公司，他们的布局是什么样的。

第二，必须清楚顶尖的人才在哪里，现在热门的机器学习、芯片、生物识别等，要能画出人才地图。

第三，必须是全球布局，以前的想法是把大牛弄到中国，现在不现实了，要在全球的几大物理布局上更加明确，包括北美、欧洲等。

总结一下人才布局：

一要眼睛要看得远，清楚的了解企业长期目标在哪里，需要什么样的人才，这些人才未来去向哪里？

二是要手臂伸得远，放眼全球精耕细作。

除了人才本身，还要搭配组织和文化两只手，组织角度面向未来的人才布局和业务架构，要设法优化组织，要富有创新精神。

同时考虑陆续加入的新员工，风格、基因、文化跟老员工不一样，如何让他们带来的新技术、新想法落地，又让老人身上的“阿里味”能够传递下去，这就涉及到文化升级。

3.人才激活——内部流动以人为本

前华为欧洲学院院长张宏煜曾分享过华为“内部资源池”的概念，即2011年-2012年期间，由俄罗斯地区部总裁调任的人力资源总裁创建了“内部资源池”，当年用于绩效表现不佳的员工内部再就业。

这个正是人力资源人性化管理的体现，在某个岗位的表现不佳，不能代表不适合其他的岗位，调动后再考察。

 三 

人才闭环落地关键——招聘与绩效

1、为什么招聘如此重要？

在阿里，招人被认为是Leader最重要的能力之一，招聘是主管的事而不是HR自己的事。

在华为，轮值董事长徐直军2018年亲自撰写《关于公司高端精英类、软件类人才面试方法调整的建议》，调整华为传统面试方式，要求从使用与发挥好高端精英人才价值出发来改进面试方法，包括以用促招、成立面试小组开展全面深入的面试考察、候选人主题演讲、专业能力和文化适应性考察、集体合议等。

企业如此看重招聘，不仅仅因为招聘是管理工作的入口，更重要的是，出色的员工可以比普通员工多创造19%-120%的效益，工作越复杂，出色员工带来的效益越明显。可以说，组织绩效在招聘时就已经决定了。

日常招聘工作中HR最怕遇到的坑莫过于——面试看走眼，以为是精兵强将，结果上岗秒变小白兔。单纯依靠面试官的经验是不现实的，更多需要借助有效的工具提高面试精准度。

例如DDI的【目标选才面试法】。它被称全世界最准确、最被认可的行为面试系统。

它是根据过去的行为预测未来行为，面试官重点关注应聘者能否胜任职位的具体能力，有效评估应聘者对于职位和组织的动力适配性。

无论应聘者是否满意这个职位或在组织长期工作，动力适配性都可以帮助面试官辨别准确的周期和预测的指标。

2、绩效管理的终极难题

好的人才体系始于招聘，却可能死于绩效。

绩效目标拆解与传递，这一直是困扰企业的难题。

根据调研，60%的企业能够将目标传递至管理层，但仅有30%的企业会传递给所有员工。

这就造成了绩效目标不清晰，在基层落不下。

2014年开始，阿里内部推行“晒KPI”，作为业务战略落地的一个高质量的沟通工具，晒KPI是为了确保业务和组织目标的“通”。

晒的是目标方向、组织能力、衡量指标的信息（上下左右）、今年的关键议题重点的是什么？与我的关系？客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁？我可以成就他的是什么？

通的是业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指标等。

这也是DDI对于绩效管理的见解，绩效绝不是“你画我猜”的文字游戏，或“形同虚设”的一堆表格，而是主管和员工共同投入的结果，“通”是关键。

DDI将绩效管理分为三个阶段：计划—执行—回顾，这不是一年一个周期，而是一个季度，甚至一个月来做Review。

计划阶段：将关键目标转化为关键指标

一、目标/关键结果领域（KRA）：根据企业战略，你需要完成的工作结果是什么？这些结果是否SMART（明确、可衡量、可达成、相关性、有期限）？

二、能力/行为：完成工作目标及体现公司价值观，你需要哪些能力和行为展现？如何量化？

三、个人发展计划（IDP）：在需要的能力或行为中，哪些是今年要着重善用，或亟待改善的？

（1）执行阶段：确保有的放矢的追踪与反馈

绩效执行中，主管的职责有哪些？你的反馈是否充分、及时、平衡、具体？如何快速调整偏航的绩效执行？

（2）回顾阶段：互相沟通达成一致评分的原则和标准是否达成一致？如何展开有效的绩效谈话？绩效不佳背后的原因和问题是什么？

优秀的公司、HR会为未来发展做谋划，越是危机时刻，越要仰赖关键人才梯队。而关键人才，不仅始于招聘，更锻炼、成长于绩效管理体系。