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企业战略管理两条主线,很多企业缺了一条

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战略管理(DSTE,DevelopStrategytoexecution)有两条主线,一是从业务维度规划实施,二是公司组织能力建设。

 

事实上,许多企业的战略管理没有第二条主线。不管战略规划有多好,就像一个人少了一条腿,很难行进一样。

 

战略管理的两条主线

 

首先,看看第一条主线——业务维度

 

战略规划的第一个核心工作是企业的经营理念和愿景,相对较长,在稳定中与时俱进。

 

第二项核心工作是我们熟悉的战略规划。战略规划应至少进行5年,但需要每年更新,以应对实施中的变化。

 

制定战略规划后,第三个核心工作是年度经营计划和战略实施。在制定商业计划时,我们应该将战略规划解码到年度,并与战略规划联系起来。之后,我们的报告、各部门的组织绩效和个人PPC确定,以便实施战略。

 

许多公司没有制定战略规划,直接进行年度业务计划。这样的年度业务计划是短期的,而不是战略驱动的。如果未来的投资和能力建设不够,企业可能不会走得太远。

 

第四项核心工作是战略实施和运营管理,重点是监控和闭环工作的实施,实现我们的年度目标。

 

以上是业务维度的工作,对很多人来说并不陌生。然而,尽管另一条主线非常重要,但它经常被忽视,在许多企业甚至没有。

 

第二条主线-组织能力建设

 

我们说一家公司有能力看到机会,抓住机会,在市场上赢得竞争,这到底是什么能力?

 

事实上,这是公司的组织能力。这种能力不依赖于个人、资金和设备。它摆脱了对人才、设备和资金的依赖。

 

什么是组织能力表现形式?

 

第一,公司的组织能力,体现在公司的组织结构、人力资源管理能力上。

 

第二,过程系统。为什么过程系统作为一个组织能力如此重要?因为这个过程是企业在各个领域做事的最佳总结。方法论决定了企业的业务水平、效率和质量。

 

第三,IT系统。一方面,IT可以固化流程;另一方面,IT中有业务数据,这是公司经验的积累。同时,许多工具以IT的形式体现,如ERP、模拟工作等。

 

如何对底层组织能力
进行持之以恒的建设

 

首先要规划企业的流程和组织结构。

 

如果企业的业务范围相对明确,那么公司的宏观业务模式和所需的组织能力也相对明确。通过流程架构来定义这些能力,并在未来推动我们的业务能力建设。

 

需要区分的是,公司的组织结构不是组织结构,组织结构随着业务的变化而演变,但组织结构相对稳定。

 

业务结构和组织结构将起到提高组织能力和业务能力的作用,因此非常重要。

 

接下来,我们将通过管理改革来建立组织能力。

 

自1978年以来,中国的改革一直是进行的,还没有结束。企业也是如此,管理改革也是在改革的。因为组织能力需要不断提高。完成战略规划后,需要同时进行改革规划,即业务驱动或战略驱动的改革规划。

 

换句话说,在看到未来的机会,识别自己的能力不足之后,在抓住机会之前,我们应该通过管理变革来建立所需的组织能力。

 

企业战略管理

 

一般来说,一个大的组织能力,如研发能力、营销能力或采购能力,从开始到最终的变化,至少5年,变化应该具有前瞻性和耐心。企业必须把变革放在战略的高度,并每年进行规划。在进行改革计划后,根据每个改革项目实施改革。

 

只有抓住上述两条线,我们才能从看到机遇到抓住机遇的能力,实现持续的商业成功和生存。

 

最后谈谈战略管理这套体系,在公司里如何一步一步落下来。

 

1.第一阶段,学习相关的过程、方法和工具。如果你不学习,你甚至不知道该怎么办。一个人不明白,必须是所有的管理干部都明白,我们才能在一个语言和频道上。

 

2.第二阶段,按照所学的方法进行实战。如何匹配公司规划、前台规划、中台规划和后台规划?继续工作,坚持3-5年。这样,你就可以慢慢理解它,实现业务和方法的结合。

 

3.第三阶段,就是巩固体系,形成组织能力。当然,系统建设并不意味着在第三阶段开始。但第三阶段应该能够完成。如果建立了这个系统,它就是公司的战略规划和组织能力。即使是新干部,我们仍然使用这种方法来摆脱对人的依赖。这个过程可能至少需要三年,三年才能通过,可能需要五年以上才能做好。所以最有价值的是开始,并下定决心坚持下去。

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