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如何进行企业战略管理?企业战略规划有哪些常见问题?

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在进行战略规划时,通常会遇到一些普遍性的问题,解决这些问题,战略管理的水平就提升了。

 

企业战略规划有哪些常见问题?

 

(1)如何组织企业战略规划?

 

公司层面的战略规划应该怎么做?如何协调各部门之间的规划?后台职能管理部门应该制定计划吗?这些计划应该如何进行?它与业务规划和公司规划有什么关系?

 

(2)如何提高企业战略规划能力,制定高质量的战略规划?

 

做计划的时候发现大家能力不足怎么办?比如看市场不远,做业务设计的时候没什么新鲜事。

 

(3)如何实现解码和实施战略?

 

战略规划已经努力完成,但最终发现没有实施。如何有效地解码和实施它?

 

下面逐一回答。

 

如何组织企业战略规划?

 

战略规划是从愿景到战略,再到战略到实施。

 

1.公司愿景到战略

 

愿景到战略到底应该管什么?

 

第一个是公司的愿景、使命和核心价值观。这项工作非常重要,固定后相对稳定;二是公司的经营理念,即你所在行业成功的基本逻辑和指导思想。第三,公司定位和宏观商业模式。第四,定义公司的核心能力圈。

 

2.企业战略规划

 

公司级战略规划不等于各一级部门战略规划的简单整合,要有独立的业务,要思考很多话题:

 

一是公司的业务方向。哪些业务应该卖出或关闭,哪些业务必须做?公司级战略规划要明确。

 

第二个是公司的品牌。品牌战略实际上高于商业战略。公司品牌是企业的特点,是企业形象的传递给客户,是超越业务的。如果有些业务不符合公司的品牌特点,也许这个业务就做不到。

 

第三,公司各业务部门的优先级。公司各业务的优先级是什么?是大力投资还是控制投资?这些都应该反映在公司的资源配置上。

 

第四,未来各业务部门要回答的核心问题。也就是说,如果公司提出问题,下面的业务部门将回答问题。如果我们清楚地识别问题,战略规划将成功一半。

 

第五,公司应该给予财务战略和约束。给每个业务板块多少资源,约束条件是什么?

 

第六,业务规则。例如,年度研发投资不低于销售收入的10%。

 

最后是改革计划。改革计划是公司统一决定,是公司级战略规划。

 

这些都不是下面战略的简单集成,而是公司层面需要独立思考的。

 

3.前台战略规划

 

各级部门如何规划,规划的核心思想是什么?

 

公司的组织结构有两大类:第一类似于军队的战区,战区用兵不养兵。第二类似于军队的军种,养兵。

 

战区负责销售收入和利润。战区组织在公司,一是产品线组织,负责产品领域的持续业务成功,并制定产品线战略规划。

 

另一种是以客户群、顶级战略客户或某一领域为主体进行战略规划。对未来五年客户群的战略机遇负责。在这方面,大多数公司只做销售计划,而不是战略计划。销售计划只对销售成功负责,对未来五年客户群的所有机会和投资负责,未能推动公司提高产品竞争力。

 

两个战区在规划上需要扭麻花,相互驱动和支持。

 

4.中台战略规划

 

让我们来看看垂直线。包括产品开发、营销和综合供应链在内的几个主要业务职能部门也需要进行规划,即中间平台规划。中间平台规划应该做些什么?

 

市场营销规划。营销规划是一种以客户为中心的扩张战略规划,不考虑公司的产品能力和制造能力。

 

产品规划本质上是对产品竞争力负责。产品和服务的竞争力不好,无论其他地方做得多好,战略上都赢不了。

 

产品规划不仅要保证未来每一代产品的推出,其技术都是提前研究和掌握的;还要考虑客户需求,即营销要求;此外,我们还应该考虑是否造,未来的生产能力是否不够,是否可以购买。这是一个多部门的联合规划。

 

技术规划要对技术竞争力负责,确保我们能够掌握行业新技术,并在未来使用产品。

 

采购和制造规划。采购和制造规划虽然落后,但也很重要。如果采购和制造能力没有提高,企业可能会在最后一公里失败。

 

企业战略管理

 

此外,还有人力资源、财务和流程IT部门。这些职能管理部门也非常重要。人力资源规划决定了我们所有人是否充满活力;财务规划决定了我们的资源配置和运营是否有效;流程IT决定了我们的业务能力。

 

如何提高企业战略规划能力

 

制定高质量的战略规划?

 

提高规划能力只能靠不断去做。比如BLM模型第一次只能相似,但无论如何都要开始。不断练习,先相似,再相似。反复熟练使用3-5年,能力逐渐提升。

 

要神似,需要两个条件。

 

1.形成保证战略前瞻性的能力体系

 

前瞻性有几个维度:一是机会的前瞻性;二是技术的前瞻性;三是组织能力的前瞻性,即管理变革。

 

如果没有这三件事,基本上不可能在几个月内制定一个非常前瞻性和体贴的战略规划。

 

2.提高干部的战略思维和领导能力

 

各级干部反复这样做,以提高他们的战略思维能力和领导能力。领导力非常重要。如果各级干部不能努力引导公司,不敢赢,不善于赢,战略规划必须是一个平庸的规划。

 

战略解码与执行

 

如何实现说到做到?

 

战略规划后如何实施?实施制度是什么?

 

首先进行战略规划和战略解码,然后形成战略措施和关键任务,最终成为战略衡量指标。

 

如何制定年度经营计划?

 

首先,它应该能够继承我们的战略规划。这是一个由SP驱动的年度业务计划。有两个驱动因素:一是在制定战略规划时形成未来五年的业务目标。第二,在制定战略规划时,为了实现未来五年的目标,我们必须识别关键环节,形成战略措施和关键任务。这项工作应该能够每年实施和实施。

 

年度经营计划应能够在这两个维度上继承战略,使我们的年度经营计划成为战略驱动的年度经营计划。

 

这项工作完成后,我们应该能够解码并落入组织KPI并成为组织的任务。如何执行?依靠组织活力。什么决定了组织活力?许多人说这是由激励决定的。然而,激励的前提是,我们对责任和任务非常清楚,并且有认同感。否则,员工肯定不会做得很好。因此,首先,我们应该根据职责和对这些工作的认可形成组织KPI,然后将其解码为激励计划和预算计划。

 

解码后执行。如何执行?我们应该不断扫描未来的机会并进行业务预测。例如,我们今年将达到200亿美元。今年上半年,我们达到120亿美元,超额完成。下半年我只能做80亿美元吗?当然不是。我们应该重新预测下半年的机会。如果我们发现机会仍然很大,我们可以达到240亿美元,超额完成任务,我们将根据240亿美元动态配置资源。

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