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林格曼效应:团队执行力的头号杀手

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提过这么一个问题:“你认为,自己身边的同事们都致力于高质量高水平的工作吗?如果认同,请举手。”

 

奇怪的是,在相对优秀的企业和相对普通的企业中,举手者很少。

 

然后是第二个问题:如果你的其他同事在现场听到我的问题,你认为他们会举手吗?

 

更奇怪的是,大家都摇头,不觉得同事们会认为自己是高质量高水平工作的。

 

这就有意思了,既不认为别人工作质量高,也不相信自己会被认为工作质量高,那这个团队效能会高吗?

 

当然,答案是否定的。事实上,在大多数组织中,团队效率远未发挥作用,而是通过现有的表现来掩盖问题。这就是林格曼效应。

 

“三个和尚没水喝”其实有理论依据

 

1882年,法国人林格曼做了拔河实验:

 

拔河人数逐渐增加时,每个人使用的力量越来越少,并没有达到累积力量的效果。

 

拔河时,一个人用绳子的力量是63公斤;当增加到两个人时,每个人用绳子的力量是53公斤,下降了10公斤;增加到三个人,每个人用绳子的力量是31公斤,下降了32公斤。

 

这种现象又称“林格曼效应”,又称“社会逃逸”。

 

1964年3月13日晚3时20分,在纽约郊区的一套公寓前,一名年轻女子在完成酒吧工作回家的路上遇到了一名歹徒。她绝望地喊道:有人想杀人!救命!。听到喊叫声,附近的居民亮了灯,有人打开窗户吓跑了凶手。

 

当一切恢复平静时,凶手又回来犯罪了。当这名妇女再次喊叫时,附近的居民又打开了电灯,凶手又逃跑了。

 

当她认为没关系,准备上楼时,凶手又出现在她面前,把她杀在楼梯上。

 

后来,分析发现,在这个过程中,虽然她大声呼救,至少有38个邻居在窗前观看,但没有人来救她,甚至没有人报警。

 

这一事件引起了纽约社会的轰动,也引起了社会心理学家的关注和思考。

 

人们称这种众多旁观者见死不救的现象为责任分散效应。

 

当一个人遇到紧急情况时,如果只有他能提供帮助,他就会清楚地意识到自己的责任,帮助受害者。如果他死了,他会感到内疚和内疚,这需要付出很高的心理代价。

 

如果有很多人在场,帮助帮助的责任由每个人分担,导致责任分散,每个人分担的责任很少,旁观者甚至可能意识到自己的责任,从而产生我不救,别人救的心理,导致集体冷漠的情况。

 

林格曼效应存在于企业组织中吗?答案是肯定的。

 

正如许多企业经理所感叹的那样:在过去,当人们很少的时候,我们每天都努力工作,效率特别高。为什么现在组织庞大,分工明确,但效率低下,有很多工作漏洞和惰性工作?

 

伪团队的三大表现

 

许多人潜意识地认为,一群人是一个组织中的团队。事实上,由于林格曼效应的存在,它只能被称为一群人,这是一个伪团队,有三个表现:

 

1、对于决策的随声附和现象

 

随声附和的习惯使人太容易得出结论,草率形成意见统一。

 

特别是在领导者提出意见后,其他人发出同意信号,这将误解领导者和整个团队:每个人都同意这一观点。

 

事实上,没有思考,没有不同观点的比较,人们很难达成真正的共识。

 

建议管理者注意四点:

 

第一点意识到随声附和现象的存在;

 

第二,管理者要敢于倾听不同意见,并采取措施刺激成员提出不同意见;

 

第三,在对每个话题发表意见之前,请大家思考并明确记录自己的观点;

 

第四,相关人员可以首先独立思考要解决的问题或要讨论的观点,然后将意见提交给整个讨论小组,然后将总结的意见发送给每个人,优化意见,参考他人的意见并再次提交。

 

二、布朗运动式的会议

 

布朗运动是指由于分子游动的影响,使小粒子相互碰撞而引起的随机运动。

 

在组织中使用老胡来表达个人行为的随机性,尤其是在会议上,这是缺乏团队组织力量的表现。

 

会议是任何组织不可或缺的行为,但一旦发生以下情况,就叫布朗运动会:

 

缺乏时间观念,各种迟到早退;

 

缺乏有目的的的会议组织,而且总是随意的话题讨论;

 

缺乏内容和问题的记录,每次会议都老生常谈,而且要花很长时间才能谈;

 

在失败的会议管理中,与会者没有责任感。

 

所以说到哪里算哪里,还来来往往,接电话,私下交头接耳等。

 

建议三点:

 

第一明确会议制度和目的;

 

第二,确保与会者在会前为会议做好准备,会议不是集体现场讨论;

 

第三,设定会议时间,一般超过30分钟没有意见或结果的会议,是缺乏准备的。

 

团队执行力

 

三、“鸡生蛋、蛋生鸡”的责任死循环

 

组织中有分工、流程、岗位职责,但责任真空总是不可避免的。

 

当工作延误、错误或遗漏时,总是很难找到一个负责任的人。你总是推我,我推你。最后,没有人负责。重新开始是件大事。

 

现象1:某公司新产品销售不佳,召开问题分析会。总经理询问业务部门为什么新产品表现不佳。业务总监平静地回答:产品没有吸引力,与竞争对手的产品没有区别。我们已经努力工作了。

 

总经理转向研发总监,后者也非常平静:产品不完美,主要是销售,竞争对手的产品不比我们好,但卖得更好,更不用说我们的成本没有优势了,总经理关注采购总监。

 

这是一次注定要失败的会议,最终以总经理再次强调业绩目标的重要性而结束。

 

现象2:在一家公司的会议室里,每天新会议的团队总是发现最后一次会议没有用白板擦掉,很难擦干净,但总是找不到板擦,很不容易擦干净,找不到几支可用的水笔。

 

直到有一天,当高管进来开会时,他才完全生气,因为他发现会议桌上有上次会议留下的纸屑,白板也擦不掉。人们应该用湿毛巾重新擦拭,然后才能启动会议。

 

行政负责人被称为无辜和无助:管理会议室预订很忙,每次会议后,我们真的没有人帮助其他部门清理和安排,问会议部门,为什么会议室,但得到了更无辜的答案:公司没有规定我们会议组织现场,很忙,会议很快实施,没有行政部门清理?

 

一个小小的会议衔接,暴露了责任的真空。

 

改变责任真空的建议是:

 

不要转移问题,谈谈自己对问题的贡献和解决办法;

 

定期寻找责任真空活动,明确负责人,不断减少真空;

 

完善规则而不是抱怨问题,如预定会议室的要求,包括会后恢复原状,确保下次使用;

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