职场上大大小小的管理者很多，但优秀的管理者却很少。

如果你在工作中没有遇到过精彩的经理，那只能说明你工作的时间不够长！

除了优秀的管理者，只要工作时间长，你就能遇到任何类型的管理者。

优秀的管理者如此难遇，那么有没有办法把自己培养成优秀的管理者，将来遇到更好的自己？

更不用说，这种实践方法确实存在，只要你能经历以下四个转变步骤，你就有很大的机会成为一名优秀的经理。

01 适应资源短缺

我们可以从普通员工晋升到管理岗位，通常是因为我们的使命必须达到，并超出预期完成领导分配的任务（如果你不因此而晋升，这意味着你的重生技术很好或很长时间）。

但当你到达管理岗位时，你可能会发现情况有所不同。

在管理自己之前，有更多的任务。你可以加更多的班来完成它，但在带领人们之后，你会发现团队中有三个人接受了五个人的工作的工作。两个缺失的领导同意招聘，但他们迟到了。

这么多的任务缺口不再是你一个人加班就能弥补的，所以你会面临任务无法按时完成，下属抱怨加班太累的双重影响。

但是当我开始管理团队的时候，我越来越了解这种情况。

原因有三:

1)只要公司还在发展，人力总是短缺的

停滞不前的公司通常不会人手短缺，甚至经常人手过剩，但估计你不愿意在这样的公司当经理。

只要公司还在发展，公司的盈利能力就决定了团队的要求和任务永远没有上限，因为永远不要指望公司会因为害怕你累而放弃订单，这既不现实也不现实。

2)公司招聘需要时间周期

团队资源的补充往往有一定的滞后，因为很多企业在招聘人员之前都是为了防范经营风险，而不是先招聘好人。

就像你结婚找伴侣一样，你必须确认对方有和你好的迹象，然后开始买各种各样的礼物，而不是开始大量投资。

否则，它将成为直播间的超级冤大头——老铁666。

如果所需的人才受欢迎，招聘周期会更长，这必然会导致人员补充滞后，肯定无法解决你团队缺乏人员的迫切需求。

3)管理水平越高，就越需要做很多事先没有计划的工作

公司的业务发展总是会遇到各种意想不到的情况或面临环境的突变，从而产生各种临时工作。

这些工作不仅没有计划，而且时间紧迫，这必然会在短时间内增加工作量。

你的管理水平越高，你负责的任务的不确定性就越高，计划外的临时工作就越多。

所以，成为合格管理者的第一步就是要适应资源短缺的情况，做到两点：

1)调整预期

我们不应该期望资源完全到位后采取行动，而应该做好资源永远短缺的心理预期。管理者总是戴着镣铐跳舞，否则管理就不会那么困难了。

2)敢于舍弃

不能再像自己管自己的时候，期待每一项工作都超出预期，要接受一些工作就是不能完成。

你要决定的是，在资源限制下，到底要保哪一个丢哪一个，否则每一个都保，结果就是每一个都做不好。

02 拉高思考层次

我亲身经历过提高思维水平有多重要。

这是我们对一个新项目的启动评估。在会议上，我的领导建议将该项目外包给第三方。

因为当时团队内部的工作量太饱和，手头的项目都是不能停止的大项目，这个新项目的订单量也不大，所以前领导提出了这个建议。

在会议上，他的分析是合理的，逻辑非常清晰。我们都认为前领导的报告水平非常好（主要是我们不应该为这个新项目加班）！

就在我们心中暗暗为前领导欢呼的时候，只听当头一声棒喝，大老板的痛苦批评急剧来临。

为什么如此精彩的报告会受到如此猛烈的批评？

因为我的前领导根本不知道这个项目对公司的意义。

该项目的所有者是食品行业的巨头。许多同行的公司甚至没有机会投标。如果他们最终下了订单，他们怎么能说不做就不做呢。

而且这次只是第一期，后面总共有7期，总价值12亿，怎么说价值不高呢？

公司仍希望以此项目为契机，打造标杆项目，进入食品行业，为什么投入产出不成比例？

在我当时的领导看来，他认为分析非常全面和彻底，但大老板认为他缺乏全局观，所以他不幸成为了我的前领导。

作为管理者，我们思考问题的高度决定了我们的管理水平。

如果你想成为一名优秀的经理，你必须学会从更高的角度审视事情。

具体怎么做？这里有三个建议:

1)站在不同的位置看同样的事情

从不同角色的利益出发，很容易理解对方立场的原因，更清楚自己决策的局限性，有利于培养自己的大局观。

2)将80%的精力投入到20%的核心工作中

二八定律普遍适用。

在明确各方的利益之后，回顾你的位置，找到20%的核心工作来决定你80%的利益，然后把你的主要精力投入其中。这往往决定了你的绩效指标是否实现，是否能得到领导的认可。

3)向优秀的人学习

如果你不知道怎么做，观察你周围最好的人是怎么做的(这个人通常是你的领导)，向他学习。

03 学会聪明地放手

我见过很多团队，计划很完美，相关人员和风险点也很清楚，但在实践中，经理仍然是大多数工作的主要执行者，甚至直接为下属工作。

这种现象在技术背景的管理者中尤为常见，一切都是自己动手，自己带头向前冲。

这不能说不好，但也不能说好，因为没有发挥团队最大的能量。

当管理水平较低时，这种管理风格几乎无法混合，因为当管理水平较低时，人数较少，任务主要在执行水平上。管理者带头，任务很快就能解决。

就像带队打仗的班长一样，他拿起枪向前冲，也许一个小关卡就赢了。

然而，在达到相对较高的管理水平后，这种做法的缺点是显而易见的。你会发现无论你多么努力，你都无法完成任务，但一切都卡在你自己身上。

例如，你已经是一名教师了。此时，你要完成的任务不是抓住一个小关卡，而是赢得一个50公里长5公里深的位置。

在这么大的位置上，你拿着一把枪向前冲，敌人放鸽子不开枪打你，你只是拿着一把枪走了几天。

因此，管理方法有很大的局限性。

记住一点:一切都是自己做的，就是不管理。

人们的精力是有限的。如果你自己做每件事，你只会分散注意力，导致在不重要的事情上投入太多精力，但在重要节点上缺乏注意力。

那么，我们怎样才能保质保量地完成工作呢？

你要学会聪明地放手，做到以下三点:

1)敢于授权

尽量授权下属做任何不必自己做的工作。

有三个好处：

1、你可以有更多的时间，专注于你必须做的事情，以避免成为团队瓶颈。

2、给下属一个锻炼的机会，团队中会有更多的人来处理类似的事情。

3、帮助您识别下属和团队之间的差距，并知道哪些人员需要调整或培训。

敢于授权是聪明放手的第一步。

2) 知人善用 

注意每个成员的个性特征，充分利用每个任务的完成，了解每个人擅长什么，让合适的人做合适的事情，提高团队的整体工作效率。

把合适的人放在合适的位置，是聪明放手的第二步。

否则，仅仅敢于授权，但委托不是人，结果就像蒋经国委托国民党给李登辉一样悲剧。不仅蒋家失去了未来，国民党也分崩离析。

3)培养骨干

敢于授权，善用知人后，离聪明放手还有最后一步:培养骨干。

如果你能在团队中培养更多的骨干，那么无论是敢于授权还是善用知人，都更容易实施，你也更容易聪明地放手。

04 成为真正的领导者

不知您在职场中是否遇到过以下两种情况：

1)有的管理者说一不二，但下面的员工很少会认真执行，只是表面附和。

2)有些管理者看似风细雨，但大家都相信他，积极推进他安排的事情。

我以前公司的两位同事，就在这两种情况下各占其一。

一个是电子事业部副经理。他制定的计划表面上看起来很华丽，但没有实施。他从不给出任何实际建议，只是不断催促进展。

因此，没有多少人相信他，他可以成为一名副经理，仅仅因为他在公司呆了很长时间。

另一位同事在公司迅速晋升(两年升两级)，当他还是组长时，他表现出惊人的勇气和行动。

每次他看到这个问题，他都能抓住关键点。当团队不知道该怎么做时，给出方向和具体措施，并在团队缺乏资源时尽最大努力获得资源。

渐渐地，越来越多的人相信他。即使他还是组长，部门经理也经常参考他的建议。当时机成熟后，他的晋升自然会发生。

这两位前同事的管理方式大不相同，最终的结果也大不相同。

一年后，整个部门的人基本上只听第二个同事的话（第一个同事的职位略高于第二个），因为他不仅关注公司的业绩，还关心下属的需求。

因此，真正的领导，从不被任命，而是被大家追随。

作为一个团队的负责人，不仅要对公司的业绩指标负责，还要对下属的利益和需求负责，这样才会有人愿意跟随你。

但要做到这一点并不容易，对你有两个要求:

1)及时支持下属

当团队成员无法解决问题时，要能够站起来，第一时间激励下属，带领团队走出困境。

这对你有一定的要求，要么能力出众，要么能提供资源。

否则下属为什么要相信你？

更重要的是，当你不是领导者的时候，如果不是因为你出色的能力，你为什么相信领导者会提拔你，而不是其他比你更有能力的人？

2)不要让骨干寒心

在分配利益时，应优先考虑对团队贡献最大的核心骨干。

区别对待贡献大小的人是对团队的积极激励，激励越及时，效果越明显。

拿大头的骨干，会产生强烈的认同感；拿小头暂时落后的员工，也会奋起直追。

05 写在最后

纵观那些优秀的管理者，他们很多人在还不是管理者的时候，就已经表现出惊人的领导力。

因此，要成为一名优秀的管理者，不是等到成为的那一天再去想如何做，而是在那之前就要做好修炼。

如何修炼呢？

按照从易到难，你可以逐步经历以下四步蜕变：

1、适应资源短缺：学会在资源短缺的情况做成事

2、拉高思考层次：站在更高位置更多位置思考问题

3、学会聪明放手：敢于授权，而且能知人善用授好权

4、成为真正领导：不是靠任命成为领导，而是被人追随为领导