一家初创公司的老板从一家外国公司挖出了一海归高管，并从中层提拔了一名草根高管。

外部招聘的高管来了之后，水土不服，做不到业绩，与决策者的关系疏远。他很焦虑，下面的人抱怨很多。

晋升的高管对业务变化不敏感，不能帮助老板在公司的战略和组织层面做出决定，只关注他的业务。

01 老板最想要“T型”管理者

然后说上面的案例。

外部高管显然在外国公司做得很好，老板对他的期望很高，同事们一开始也很友好。

为什么他在新环境中不能取得成绩，大家都对他不满意？

上述情况必须与空降兵本人的习惯和多年来的工作心态有关。

他以前在一家大公司工作，做咨询研究工作，没有多少实践经验。

这类人的优点是读了一万本书，看到了很多世界。多年的外企工作经验，给了他认知和视野的高度。

他的缺点是缺乏实施决策的能力。

即使是高管合伙人也要卷起袖子去执行，带新人的创业公司，落地的能力也是必不可少的。

晋升的高管恰恰相反。

他从基层开始，沿着垂直方向一路走来，成为某方面的专家或权威。

这类人在自己擅长的领域，能很好地解决实际问题，但缺乏宽度，不能跨界，视野不够。

因此，在他被提升为高管后，很难与大客户沟通，也无法开拓新业务。

作为高管，你的基本素质包括眼光、胸怀、超越伯乐，所以没有眼光是绝对不可能的。

换句话说，你的视野有多高，决定了你下属的品味有多高，客户的服务标准有多高。

因此，无论我们在工作场所担任何职位，我们都必须愿意投资于我们的头脑和愿景。

很多人都有这样的疑问：我们应该成为专业人才还是普通人才？

从老板的角度来看，两者都要，bothyes！

一个真正有权势的人，一定是眼光和思维的宽度与专业领域的深度并行，并能找到一个好的结合点。

我们称之为T型人才。

只有将宽度与深度相结合，未来才会有更多的机会。

如果一个人只能进行战略思维，落地不好，很容易变成纸上谈兵。

只能打小仗，不能思考大战略，最终的结果一定是输。

历史上许多才华横溢的人物并不总是赢，他们甚至输了一百次，一千次，但战略是正确的，只需要赢一次就足够了。

我们今天的工作是按照行业-职业-职位来划分的。也许有些职位的胜任力模式是不变的，我们所做的有明确的界限。

但未来的趋势是，职位概念将越来越淡化，综合能力的重要性将越来越高。

老板要充分考虑未来的招聘趋势，职场人士也要弥补自己的不足，争取将来成为T型管理者。

02 确认过眼神，谁是对的人？

HR，管理者或老板自己，请想象:

如果你给你10秒，你能从1000名候选人中一眼选出你未来的伴侣吗？

如果你想快速找到适合自己企业文化和岗位需求的人，你需要非常了解招聘岗位的胜任力模式，了解人性。

胜任力模型

能做什么:一个人的技能和知识；

想做什么:角色定位，自我认识；

会做什么:价值观、质量、动机、内在特征的结合。

一个人的能力就像一座冰山，技能和知识只是冰山的一角。自我认知、价值观、质量和动机潜伏在水下，难以判断和识别。

同时，我们也要知道，对于特定岗位的胜任力，即能做什么，要根据公司的业务流程来设计，可以有很大的不同。

想做什么和能做什么是更常见的标准。

大多数招聘人员只关注水面技能、知识、过去的经验或成就，但很容易忽视绩效背后的态度、价值观和团队贡献。

为了了解申请人的真实想法，招聘志同道合的人，在招聘过程中还要仔细调查申请人的两个特点:

自我评价和内在动力。

自我评价主要取决于一个人是否对过去的经历充满信心、激情和个性。

当许多人夸大自己的能力时，他们会无意识地感到内疚。通过观察对方的表情和行为，听他的话，评估他是否说得很具体，是否能举出案例，你可以知道这个人有多少磅。

内驱力是一个人是否有梦想，能否扣动自己的灵魂扳机。

我们都知道，工作是为了赚钱，工作是为了学习和成长，实现自我价值。

员工的需求点是多样的。在进入公司之前，管理者和人力资源部应该试着了解他们的真实想法，以及他们背后的故事是什么。

因为只有知道下属背后的故事，作为管理者才能真正帮助他们实现目标和梦想。

通过这个过程，我们不仅找到了能力和经验相匹配的人，还找到了愿意为极端成功付出非凡代价的人。

03 不要招最想要的，只招最合适的

对于大多数企业来说，招聘比培养更重要，筛选人才比建立完整的人才梯队更紧迫。

招聘人员是错误的，是对组织管理的最大浪费，选择好人却留不住，是双重浪费。

老板必须亲自招聘核心管理层和核心岗位。

不同阶段的企业在招聘中有哪些共同点？

创业初期(从0到1)

这一阶段的选拔比培训更重要。最有效的人才梯队建设不是建设，而是快速选拔。

一个人在创业公司什么都要做，最好有行业经验，可以多专多能，或者可以快速掌握新技能，内心强大的新人。

在这个阶段，对高管和合作伙伴的要求也是最高的。我们不仅要有远见，制定战略，还要用泥来实施，更要快速适应CEO直接带新人的状态。

快速扩张期

这是业务和管理混乱的阶段，最需要建立稳定的组织结构。

一方面，企业应从现有人才中培养和培养管理岗位的继任者，同时聘请适合自己公司的中层管理者。

成熟期

成熟的组织关键词是变革和升级。这意味着公司需要建立变革的结构和文化。

作为高管或合伙人，需要在人才梯队中引入更高业态的外星人。

鼎盛期

公司的快速增长阶段往往是普通人做非凡事。

在鼎盛时期，公司可能已经成为行业的领导者。我们必须把跟随公司的合作伙伴从普通人培养成非凡人，否则我们将无法承担公司未来的发展和创新。

同时，公司在人力市场上的议价能力越来越强，招聘的新人也是非凡的人，但他们最大的问题是他们很难生存，所以他们必须有一个培训系统来扎根和充分发挥他们的价值。