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企业管理培训课程:招聘不合适的人,是最大的管理浪费

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一家初创公司的老板从一家外国公司挖出了一海归高管,并从中层提拔了一名草根高管。

 

外部招聘的高管来了之后,水土不服,做不到业绩,与决策者的关系疏远。他很焦虑,下面的人抱怨很多。

 

晋升的高管对业务变化不敏感,不能帮助老板在公司的战略和组织层面做出决定,只关注他的业务。

 

这家公司的故事充分说明,企业选对人和用对人到底有多难。

 

01 老板最想要“T型”管理者

 

然后说上面的案例。

 

外部高管显然在外国公司做得很好,老板对他的期望很高,同事们一开始也很友好。

 

为什么他在新环境中不能取得成绩,大家都对他不满意?

 

上述情况必须与空降兵本人的习惯和多年来的工作心态有关。

 

他以前在一家大公司工作,做咨询研究工作,没有多少实践经验。

 

这类人的优点是读了一万本书,看到了很多世界。多年的外企工作经验,给了他认知和视野的高度。

 

他的缺点是缺乏实施决策的能力。

 

即使是高管合伙人也要卷起袖子去执行,带新人的创业公司,落地的能力也是必不可少的。

 

晋升的高管恰恰相反。

 

他从基层开始,沿着垂直方向一路走来,成为某方面的专家或权威。

 

这类人在自己擅长的领域,能很好地解决实际问题,但缺乏宽度,不能跨界,视野不够。

 

因此,在他被提升为高管后,很难与大客户沟通,也无法开拓新业务。

 

作为高管,你的基本素质包括眼光、胸怀、超越伯乐,所以没有眼光是绝对不可能的。

 

换句话说,你的视野有多高,决定了你下属的品味有多高,客户的服务标准有多高。

 

因此,无论我们在工作场所担任何职位,我们都必须愿意投资于我们的头脑和愿景。

 

很多人都有这样的疑问:我们应该成为专业人才还是普通人才?

 

从老板的角度来看,两者都要,bothyes!

 

一个真正有权势的人,一定是眼光和思维的宽度与专业领域的深度并行,并能找到一个好的结合点。

 

我们称之为T型人才。

 

只有将宽度与深度相结合,未来才会有更多的机会。

 

如果一个人只能进行战略思维,落地不好,很容易变成纸上谈兵。

 

只能打小仗,不能思考大战略,最终的结果一定是输。

 

历史上许多才华横溢的人物并不总是赢,他们甚至输了一百次,一千次,但战略是正确的,只需要赢一次就足够了。

 

我们今天的工作是按照行业-职业-职位来划分的。也许有些职位的胜任力模式是不变的,我们所做的有明确的界限。

 

但未来的趋势是,职位概念将越来越淡化,综合能力的重要性将越来越高。

 

老板要充分考虑未来的招聘趋势,职场人士也要弥补自己的不足,争取将来成为T型管理者。

 

02 确认过眼神,谁是对的人?

 

HR,管理者或老板自己,请想象:

 

如果你给你10秒,你能从1000名候选人中一眼选出你未来的伴侣吗?

 

如果你想快速找到适合自己企业文化和岗位需求的人,你需要非常了解招聘岗位的胜任力模式,了解人性。

 

胜任力模型

能做什么:一个人的技能和知识;

想做什么:角色定位,自我认识;

会做什么:价值观、质量、动机、内在特征的结合。

 

一个人的能力就像一座冰山,技能和知识只是冰山的一角。自我认知、价值观、质量和动机潜伏在水下,难以判断和识别。

 

同时,我们也要知道,对于特定岗位的胜任力,即能做什么,要根据公司的业务流程来设计,可以有很大的不同。

 

想做什么和能做什么是更常见的标准。

 

大多数招聘人员只关注水面技能、知识、过去的经验或成就,但很容易忽视绩效背后的态度、价值观和团队贡献。

 

为了了解申请人的真实想法,招聘志同道合的人,在招聘过程中还要仔细调查申请人的两个特点:

 

自我评价和内在动力。

 

自我评价主要取决于一个人是否对过去的经历充满信心、激情和个性。

 

当许多人夸大自己的能力时,他们会无意识地感到内疚。通过观察对方的表情和行为,听他的话,评估他是否说得很具体,是否能举出案例,你可以知道这个人有多少磅。

 

内驱力是一个人是否有梦想,能否扣动自己的灵魂扳机。

 

我们都知道,工作是为了赚钱,工作是为了学习和成长,实现自我价值。

 

员工的需求点是多样的。在进入公司之前,管理者和人力资源部应该试着了解他们的真实想法,以及他们背后的故事是什么。

 

因为只有知道下属背后的故事,作为管理者才能真正帮助他们实现目标和梦想。

 

通过这个过程,我们不仅找到了能力和经验相匹配的人,还找到了愿意为极端成功付出非凡代价的人。

 

企业管理培训课程

 

03 不要招最想要的,只招最合适的

 

对于大多数企业来说,招聘比培养更重要,筛选人才比建立完整的人才梯队更紧迫。

 

招聘人员是错误的,是对组织管理的最大浪费,选择好人却留不住,是双重浪费。

 

老板必须亲自招聘核心管理层和核心岗位。

 

不同阶段的企业在招聘中有哪些共同点?

 

创业初期(从0到1)

 

这一阶段的选拔比培训更重要。最有效的人才梯队建设不是建设,而是快速选拔。

 

一个人在创业公司什么都要做,最好有行业经验,可以多专多能,或者可以快速掌握新技能,内心强大的新人。

 

在这个阶段,对高管和合作伙伴的要求也是最高的。我们不仅要有远见,制定战略,还要用泥来实施,更要快速适应CEO直接带新人的状态。

 

快速扩张期

 

这是业务和管理混乱的阶段,最需要建立稳定的组织结构。

 

一方面,企业应从现有人才中培养和培养管理岗位的继任者,同时聘请适合自己公司的中层管理者。

 

成熟期

 

成熟的组织关键词是变革和升级。这意味着公司需要建立变革的结构和文化。

 

作为高管或合伙人,需要在人才梯队中引入更高业态的外星人。

 

鼎盛期

 

公司的快速增长阶段往往是普通人做非凡事。

 

在鼎盛时期,公司可能已经成为行业的领导者。我们必须把跟随公司的合作伙伴从普通人培养成非凡人,否则我们将无法承担公司未来的发展和创新。

 

同时,公司在人力市场上的议价能力越来越强,招聘的新人也是非凡的人,但他们最大的问题是他们很难生存,所以他们必须有一个培训系统来扎根和充分发挥他们的价值。

 

这就是“非凡人做非凡事”。

 

也只有在这个发展阶段,公司在培养人上花的精力要多于筛选人。
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