企业内训是推动企业不断发展的重要手段之一。企业内训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。企业培训分为外部培训和内部培训，企业内训是指在企业内部进行培训和学习，内训老师是内部有经验的人员或者通过外部聘请来担任。本篇文章具体探讨企业应如何通过内训来促进人才供给。

01.推动员工发展，提高留任率及敬业度

领导者的工作敬业度及留任率关乎其上司是否能对他或她进行培养，以及企业开展领导力发展的方式。我们发现一些类似的经历与三个结果密切相关 : 敬业度 ( 领导者对工作的积极程度 )；员工发展关注度 ( 领导者能否积极主动发展员工 )，以及留任率 ( 领导者长期留在企业的意愿 ) 。 企业必须了解哪种经历对哪一结果影响最大，然后优先开展目标领导力发展实践。我们对 13,000 多位领导者的相关经历以及与这三种结果之间的联系做了分析从而更准确地界定哪种经历更为重要。左图总结了我们的分析结果，图中的每一个交叉重叠的圆圈代表一个结果。

每个圆圈内的经历是这一结果产生的重要推动因素；重叠部分的经历同时推动多种结果的产生。有两种因素对所有结果都显示出重要影响：了解员工的职业规划向高级领导就企业战略和文化提供意见和反馈的机会。同时，我们还试图从不同领导级别间找出差异。哪些经历能产生哪种结果，我们发现所有领导级别呈现出的逻辑顺序几乎相同， 其中只有一个例外——敬业度。对基层领导者来说“晋升”能大大增加他们的工作敬业度。

这一点很重要，因为基层领导的职业生涯刚刚起步，他们非常渴望能登上职业阶梯。而对于较高级领导者来说，他们的敬业度有赖于“主管能积极培养我”。这告诉我们，尽管中级至高级领导者他们拥有的晋升机会不多，但优质的发展和主管的配合还是能一如既往地加强他们的敬业度。据我们的调查反馈来看，图中所列出的大部分经历都有很大的提升空间。其中只有 36% 的领导者认为拥有符合当 下的发展计划，而这一经历能推动员工的敬业度和对发展的关注度。其余的所有经历均有近一半的参与者表示认同，从 52% 到 57% 间不等，除了“清晰的职业发展道路”达到 66% 的认同度。

02.沟通互动，而非管理

领导者应该如何分配时间许多领导者会自问：管理和领导之间的区别是什么，哪一样更重要？我们通过进一步研究“管理”和“互动”，来重新审视这个问题。“管理”是指将时间用于规划、处理行政事宜及安排工作进度等；“互动”指将时间用于与同行、团队成员、主管及客户交流。 我们假设互动对于成功领导力的重要性远超于管理的作用。在一篇《麦肯锡季刊》的文章中，几位作者指出高质量的互动能带来长久的竞争优势，并能恰到好处地将领导者的谈话能力转化为关系资本 *。我们发现，目前领导者平均将 41% 的时间用于管理工作（见左图）。部分原因是由于领导者觉得企业的高层领导更看重管理能力而不是人际交往能力。当问到个人偏好时，领导者表示愿意将用于互动的时间翻番，将管理时间减半。

企业若是忽略为领导者谋取更合理的时间分配，将付出很高的代价。过于注重管理将导致领导者的工作满意度和敬业度下降、离职率上升。企业若是将用在沟通上的时间视作与管理同样重要， 便将获得更稳健的后备领导力，而稳健的后备领导力与财务业绩密切相关。DDI 凭借高效度的评鉴中心流程对数以千计的领导者做了评估。在领导力模拟情境中，我们对众多能力进行了广泛测评，但同时着重关注关键互动技能 :

• 维护自尊，加强自信
• 仔细聆听，善意回应 .
• 寻求帮助，鼓励参与 ( 增强合作 )
• 分享观点，传情达理（建立信任）
• 给予支持，鼓励承担（树立主人翁意识）
• 提供支持，促进讨论

领导者严重缺乏这些互动技能，不到三分之一的参与者在此方面显示出娴熟技能。不足为奇的是，高管们在此方面的表现就如同新晋基层管理者一样差劲。

通过内训，管理者会更加了解人才，更加掌握培养人才的方式方法，从而营造积极高效的企业文化氛围，一个能管理、会管理的管理者，才是企业真正需要的管理者。