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企业转型需要通过绩效考评来发现人才

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绩效考评,是人力资源管理的核心职能之一,是指评定者运用科学的方法、标准和程序,对行为主体的,与评定任务有关的绩效信息(业绩、成就和实际作为等)进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合,并尽可能做出准确评价的过程。是企业绩效管理中的一个环节,绩效考评是企业发现人才的重要途径之一。

 

绩效考评

 

为加快企业转型,发展人才从何下

 

跨部门协作(包括外部协作)比以往要求更高

 

制造企业领导者和基层员工,在落地数字化和智能化的业务场景和挑战,可能来自于“软硬”结合过程中的冲击(传统技术人员和新招募的软件和数据人才),也可能来自于不同代际的优势互补和发挥综效:70后更能处惊不变,更擅长在变化中带领团队,而80/90后更擅长数据分析和决策);解决从未碰到过的复杂问题(跨学科跨专业);与此同时,从产品和流程创新到落地,速度要求更快,跨部门协作(包括外部协作)要求更高。

 

能够重视和发挥“多样化红利”

 

一边着力建立协同机制,一边协助管理者和员工快速构建和加强重视多样性和协作的能力,是应对短期挑战的切入点。

 

从内部选拔跨界学习能力强的技术人才

 

比如工业软件和硬件结合: 一家500强工业集团的中控平台和系统,急需既懂设备又懂软件的人才,但是市场上没有、企业内部也没有,于是企业选择内部跨界培养,效果显著。

 

绩效考评

 

激励和感召人心,是新时代领导者的必备能力

 

在新时代,愿景的描绘提供了组织的未来方向与目标,与员工的绩效和敬业度、复原力有显著的相关关系。

 

▪ 面向员工做一场激励人心的演说

 

感染与激励人心并不单是CEO或高阶主管所独有,而是每个领导者乃至每个人都需要的能力!在面对变化、挑战或目标时,一场好的愿景演说能更好的激励下属。

 

三大加速引擎助力智能制造转型

  

 

01.转型靠谁?

释放员工潜力,重视并发挥多样性红利

 

调研中我们发现:

  • 相较于领导者,员工(个人贡献者)对智能化转型持更为乐观和开放的态度,对制造企业在采取的各种举措的满意程度也相对较高。
  • 中高层领导者认为个人贡献者和基层领导在智能化转型中几乎不重要;个人贡献者认为企业的智能化转型“人人有责”,各个层级都同等重要。
  • “营造开放包容多元的环境”成为员工对制造企业文化转型的新期待。

 

我们认为:

 

制造企业的智能化转型,固然需要高层管理者高瞻远瞩,制定和布局智能化战略,自上而下推动执行;同时企业可能正忽略和错失了组织内部“隐藏的潜力”。

 

重视和释放对智能化转型抱有极大热诚的基层员工的潜力,重视和发挥人才的多样性红利,激发自下而上的创新变革能量,势必能加速制造企业的智能化转型进程。

 

02.怎么靠

策略性地招募、融入、培养组织数字化人才

 

调研显示:

  • “创造性地招募、运用具有数字化技术专长人才”并没有得到制造企业领导者的足够重视。
  • 制造性企业还是沿用传统的长期持续培养人才的方式。

 

我们认为:

 

智能化转型策略需要制造企业制定相应的人才策略和打造新的组织能力,包括识别组织在关键人才质量和数量上的差距、战略性地招募和任用关键人才、加速发展和培养关键人才。

 

如果企业内部短期没有办法快速培养数字化人才,策略性和创造性地对外招募是短期唯一且最重要的人才获取方式。同时毫无疑问的是,要实现人才的加速发展,需要更有效的“与时俱进”的新手段和新方式。在内部人才的选拔和发展机制上,更多思考和采用挑战性的工作任务、项目,给予潜力人才机会平台、磨练和支,能够快速有效地加速发展面向企业智能化转型的“新一代”人才。

 

03 如何靠更牢?

发掘领导者的盲点,聚焦“新的”发展重点

 

调研发现:

面对转型,领导者领导变革的能力仍旧重要;而面对愈发复杂的智能化转型,领导者更需要意识到自身的盲点,认识到对领导者新的能力要求,比如:

  • 跨部门(内外)高效协作比单一职能单点作战更为重要;
  • 重视和发挥员工多样性红利和人才潜力,比上行下效更能激发创新;
  • 描绘愿景、大胆赋能授权,比层级森严更容易打造敏捷组织、快速响应客户需求。

 

我们建议:

企业和领导者除了加强基本的管理能力,更需要聚焦和着力发展智能化转型所急需的、而目前却尚未被足够关注的关键领导行为。

 

宏观经济发展速度趋缓、商业环境瞬息万变,伴随着产业升级,智能制造转型进入深水区,制造企业正积极探索和重构商业模式,部署和积极推进工业互联网、数字化工厂以及人工智能等重大策略。 在转型期,企业能否快速和成功转型的关键在于组织及领导和人才的能力,而这种能力,则需要通过绩效考评来发现。

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