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不确定性下,如何释放领导者潜能

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不确定性环境中,你的适应性优势是什么?

 

数字时代,很多变化来的猝不及防。

 

最近,海底捞的无人餐厅已经开幕了。无人的东西很多,为什么这个消息给我的感觉不一样?

 

因为海底捞的服务最有名,而且是人的服务。连海底捞都要讲无人了,会让很多人感到焦虑。

 

 

数字时代,企业的商业环境处于前所未有的不确定性当中,今天任何一家企业都随时可能遇到被颠覆和淘汰的危机。

 

首先是产品的生命周期大幅缩短,从原来一个平缓的波峰转变为陡升陡降的‘鲨鱼鳍’,这意味着产品很可能快速崛起,也可能快速陨落。

 

我最常举的例子,就是摩拜,摩拜刚刚风行的时候也才2年前,在共享单车的全盛时期,光上海就有20多家。但是现在打电话进去还有人接的,只剩下几家。

 

所以,我们这个时代的另外一个关键词,就是不确定性。企业每年做年度计划的时候,都会研究竞争对手,但很可能不知道哪一天,你就会被突然冒出来不知道是谁的竞争对手打败。

 

 

方便面被什么打败了?被外卖公司打败了。今年,顺丰开始把京东当成竞争对手了。它们昔日曾经是上下游的合作关系,京东的东西顺丰送,但是当它们都在往上下游延伸之后,就不可避免地成为竞争对手。

 

借用达尔文的一句话,适者生存。过去我们谈竞争优势,现在我们讲适应性优势,把你的竞争性优势整理出来,然后在你擅长的区域做最大化。所以现在很多企业都在讲生态圈,相关联的不同企业通过协作之后,共创,在高度竞争和不确定的环境下才有更多的机会。

 

 

2
这些改变给领导者带来的挑战

 

领导者面对的挑战有很多,例如用户不断变化的需求。

 

我个人觉得,在所有挑战当中,善用数据决策比以往任何时间都更重要。以前要数据,不是找财务就是找IT,但是现在任何地方都会产生数据,而且这个数据会产生闭环。

 

有一家大型企业,通过数据分析很惊讶地发现,绩效特别好的工程师创新分数反而特别低,而且这种现象几乎所有公司都有。

 

所以在海量资讯的情况下,对职业经理人来讲,善用数据决策就变得非常关键。通过数据的每一次闭环,企业找到核心点改善的速度越快,就越有竞争力。

 

现在提出要做数字化转型的企业还不多,大部分公司会从哪里做起?无非是产品,服务,流程,策略,组织等等。大家不一定有关注到,其实改变人的思维方式才是核心,而且是首要解决的问题。

 

 

3
如何释放员工潜能?

 

企业的最终竞争,是在比为客户创造价值的效率和释放员工潜能的效率。

 

每一个人适合做什么应该及早被辨识,发展一个人本来不擅长的东西是很难的,我们应该找到这个人擅长做什么,然后让他做得更多更快。

 

很多组织扩张会采用高潜计划,但我们认为应该采用一个全局的潜力视角,思考更多个性化的培养。发掘组织里每个人的特质,帮助他们个性化的成长,而不是寻找少数高潜人才。这是跟过往很大的不同,也是接下来人才培养的关键原则。

 

那么对于领导力发展的学习方法,我们做了一个调研,有一个很让人惊讶的发现,就是人才最希望获得的不是企业的培训,也不是直属领导者的辅导,而是企业外部导师的辅导。

 

难道是外来和尚会念经,国外的月亮比较圆吗?其实现在大部分的人都是比较焦虑的,我个人觉得,大家都渴望能通过外部视角,来看自己的工作和自己的未来。

 

在学习方法当中,还有一个值得我们关注,就是获得下属的辅导。是不是听起来匪夷所思?

 

最近美的公司决定,在全公司选30个最优秀的小朋友,当30个最高层领导的导师。这个举动其实意味着,当一个组织太大的时候,从上到下的距离太遥远。传统企业的办法可能是老板跟员工吃饭,但实际上远远不够。

 

4
大胆做梦,小步快跑

 

现代管理学之父,彼得·德鲁克有一句名言,策略是文化的早餐。大意就是,如果公司文化不支持,新策略反而会被原有的文化所侵蚀。

 

那么接下来需要一个怎么样的组织氛围,才能支持组织变革呢?

 

所有这些改变的前提是要有危机意识,因为转型要三年、五年的累积才看得到成效,如果没有那个意识,当别人已经默默做了三年,而你却真的来不及转身。

 

现在很多公司会先在企业内部做一些小微团队,让他们自己组队,自己选择市场,决定目标,然后决定钱怎么分,让他们拥有自己决策的机会。

 

提倡敏捷文化,这是面对数字化变局的调整。如何转型成为网络式组织?用一句话概括,就是“大胆作梦,小步快跑”。

 

其中,有一个不容忽视的问题是,要给年轻人更多的晋升空间,吸引他们长期服务,给予他们更多的决策权。

 

我们还要提倡高绩效文化,大家都愿意追求高的标准,你的绩效管理活动要着重于绩效的发展,了解员工现在做事的状态,需要什么支持,远比定KPI,盯KPI更为重要。

 

最后,希望大家回去之后都能够在公司的经营会议上,跟高管们分享这些内容。

 

因为绝大部分由HR发起的组织变革,如果没有得到最高领导的支持,是很难成功的。只有高管认可新的人才培养模式,认为新的组织形态能够带来业务上的进步,才能顺利推动变革。

 

(本文来自DDI中国华南区及香港董事总经理姚德瑜女士于北大汇丰MBA系列讲座上的演讲。)