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不确定性环境中，你的适应性优势是什么？

数字时代，很多变化来的猝不及防。

最近，海底捞的无人餐厅已经开幕了。无人的东西很多，为什么这个消息给我的感觉不一样？

因为海底捞的服务最有名，而且是人的服务。连海底捞都要讲无人了，会让很多人感到焦虑。

数字时代，企业的商业环境处于前所未有的不确定性当中，今天任何一家企业都随时可能遇到被颠覆和淘汰的危机。

首先是产品的生命周期大幅缩短，从原来一个平缓的波峰转变为陡升陡降的‘鲨鱼鳍’，这意味着产品很可能快速崛起，也可能快速陨落。

我最常举的例子，就是摩拜，摩拜刚刚风行的时候也才2年前，在共享单车的全盛时期，光上海就有20多家。但是现在打电话进去还有人接的，只剩下几家。

所以，我们这个时代的另外一个关键词，就是不确定性。企业每年做年度计划的时候，都会研究竞争对手，但很可能不知道哪一天，你就会被突然冒出来不知道是谁的竞争对手打败。

方便面被什么打败了？被外卖公司打败了。今年，顺丰开始把京东当成竞争对手了。它们昔日曾经是上下游的合作关系，京东的东西顺丰送，但是当它们都在往上下游延伸之后，就不可避免地成为竞争对手。

借用达尔文的一句话，适者生存。过去我们谈竞争优势，现在我们讲适应性优势，把你的竞争性优势整理出来，然后在你擅长的区域做最大化。所以现在很多企业都在讲生态圈，相关联的不同企业通过协作之后，共创，在高度竞争和不确定的环境下才有更多的机会。

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这些改变给领导者带来的挑战

领导者面对的挑战有很多，例如用户不断变化的需求。

我个人觉得，在所有挑战当中，善用数据决策比以往任何时间都更重要。以前要数据，不是找财务就是找IT，但是现在任何地方都会产生数据，而且这个数据会产生闭环。

有一家大型企业，通过数据分析很惊讶地发现，绩效特别好的工程师创新分数反而特别低，而且这种现象几乎所有公司都有。

所以在海量资讯的情况下，对职业经理人来讲，善用数据决策就变得非常关键。通过数据的每一次闭环，企业找到核心点改善的速度越快，就越有竞争力。

现在提出要做数字化转型的企业还不多，大部分公司会从哪里做起？无非是产品，服务，流程，策略，组织等等。大家不一定有关注到，其实改变人的思维方式才是核心，而且是首要解决的问题。

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如何释放员工潜能？

企业的最终竞争，是在比为客户创造价值的效率和释放员工潜能的效率。

每一个人适合做什么应该及早被辨识，发展一个人本来不擅长的东西是很难的，我们应该找到这个人擅长做什么，然后让他做得更多更快。

很多组织扩张会采用高潜计划，但我们认为应该采用一个全局的潜力视角，思考更多个性化的培养。发掘组织里每个人的特质，帮助他们个性化的成长，而不是寻找少数高潜人才。这是跟过往很大的不同，也是接下来人才培养的关键原则。

那么对于领导力发展的学习方法，我们做了一个调研，有一个很让人惊讶的发现，就是人才最希望获得的不是企业的培训，也不是直属领导者的辅导，而是企业外部导师的辅导。

难道是外来和尚会念经，国外的月亮比较圆吗？其实现在大部分的人都是比较焦虑的，我个人觉得，大家都渴望能通过外部视角，来看自己的工作和自己的未来。

在学习方法当中，还有一个值得我们关注，就是获得下属的辅导。是不是听起来匪夷所思？

最近美的公司决定，在全公司选30个最优秀的小朋友，当30个最高层领导的导师。这个举动其实意味着，当一个组织太大的时候，从上到下的距离太遥远。传统企业的办法可能是老板跟员工吃饭，但实际上远远不够。

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大胆做梦，小步快跑

现代管理学之父，彼得·德鲁克有一句名言，策略是文化的早餐。大意就是，如果公司文化不支持，新策略反而会被原有的文化所侵蚀。

那么接下来需要一个怎么样的组织氛围，才能支持组织变革呢？

所有这些改变的前提是要有危机意识，因为转型要三年、五年的累积才看得到成效，如果没有那个意识，当别人已经默默做了三年，而你却真的来不及转身。

现在很多公司会先在企业内部做一些小微团队，让他们自己组队，自己选择市场，决定目标，然后决定钱怎么分，让他们拥有自己决策的机会。

提倡敏捷文化，这是面对数字化变局的调整。如何转型成为网络式组织？用一句话概括，就是“大胆作梦，小步快跑”。

其中，有一个不容忽视的问题是，要给年轻人更多的晋升空间，吸引他们长期服务，给予他们更多的决策权。

我们还要提倡高绩效文化，大家都愿意追求高的标准，你的绩效管理活动要着重于绩效的发展，了解员工现在做事的状态，需要什么支持，远比定KPI，盯KPI更为重要。

最后，希望大家回去之后都能够在公司的经营会议上，跟高管们分享这些内容。

因为绝大部分由HR发起的组织变革，如果没有得到最高领导的支持，是很难成功的。只有高管认可新的人才培养模式，认为新的组织形态能够带来业务上的进步，才能顺利推动变革。

（本文来自DDI中国华南区及香港董事总经理姚德瑜女士于北大汇丰MBA系列讲座上的演讲。）