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你们花了这么多时间盘点选出的人才,老实说我不认可,我真的不知道你这些工具是准还是不准?

 

你们组织的培训挺受欢迎的,但是业务和研发的领导觉得缺乏针对性。

 

不要告诉我培训多有效,如果对业务没有帮助,我就觉得这个钱是白花的!

 

老板们的抱怨听了不少,归根结底:如果对业务没有帮助,培训就是无效的!

 

这年头,做HR难,做L&D的HR更难,做让老板满意的L&D的HR难乎其难。

 

1、有些培训,说不出哪里不好,但就是带不动绩效?

 

很多人会疑问,HR需要对业务进行保驾护航吗?

 

答案是:YES!

 

从老板的角度来看,企业花了钱,无论是培养员工的专业技能,还是提升软技能,最终都是为了「促发展」,这个发展当然包括提高业务表现。但从HR实施的角度来看,却到、处、是、坑。

 

不少企业HR在做项目复盘时发现,有些培训就是一时的热闹,各种评价指标很高,学完还是打回原形,哪能办?

 

出现这种现象的原因,要么是高层不够重视,要么是根本没理解透业务需求。

 

有些培训只是一项「员工福利」,可有可无,有些培训老板认为「很有必要」,但当和业务部门沟通时,却鸡同鸭讲。

 

比如,业务老大说,线下门店之间不愿意互相调货支持,需要提高团队凝聚力。HR就组织了增强团队凝聚力的培训课程。现场气氛热烈,互动的积极性也很高,大家的感情似乎非常融洽,但回到现实工作,依旧是各家自扫门前雪。

 

原来,各门店独立核算,内部形成了赛马机制,自然不愿意互相帮衬。

 

HR需要的是解读或者说分析业务需求的能力,而不是直接接收或者作为“二传手”转移给第三方机构。

 

如果需求都没有分析对,培训的结果当然就是与业务需求风马牛不相及。

 

2、老板问,人力资源战略与企业战略匹配吗?

 

培训要契合业务需求,而人才发展是要与企业的战略高度统一的。

 

人资能不能够在业务规划明确的情况,给予人力资源方面的战略分析和支持,是老板对HR部门的灵魂拷问。简单来说就是,企业现在在哪,未来要往什么方向去,现在靠什么人来做,未来需要什么人支撑。

 

最典型的案例是高潜计划。作为一家第三方机构,当询问企业HR伙伴:请问贵公司此次的高潜计划是否有清楚的目标? 通常得到的答案是肯定的,「我们的目标很清楚,这一次要培养20位中层领导者。」这是目标吗?其实这是「伪目标」。

 

那么到底什么是真目标? 

 

真目标当中的一个关键点叫做:人才用在什么地方及怎么用。

 

华为在进行国际化转型的过程中,就提出了HRBP角色转变模型,首当其冲的角色就是战略伙伴——HRBP需要参与战略规划,并基于战略目标和业界洞察设计有力的支撑措施。

 

 

因此,2010年左右,华为的人力资源战略是全球化人才战略,比如建立灵活的人才流通机制,充盈战略预备队等。

 

战略、业务、培训一脉相承,形成一个循序渐进的学习生态,组织才能稳步向目标前进。

 

但现实是,很多企业的培训活动都是一次性或者是点状的,当这些点没有办法被串接在一起,连成一个非常完整的序列时,就无法达到最终目的。

 

3、你真的了解员工吗?

 

你能够想象,员工在公司群里吐槽自家的产品很烂,会是怎样一副尴尬的场景吗?

 

这一幕,隔三差五就会在腾讯「乐问」上上演。

 

乐问是腾讯内部的问答社区,号称「鹅厂知乎」,不仅有吐槽,还有很多关于业务、管理等问题的讨论。

 

腾讯学院荣誉院长张志东曾分享过这样一个案例:有一次,一个员工想买一个微信的相框,在用财付通支付的过程中体验很差,于是写了个段子po在了乐问上,很多员工跟帖附和,指出自己使用产品曾遇到的问题,没想到,马化腾也回复了帖子,说:财付通是很烂。

 

于是,大家争相留言,在boss的帖子下打卡留念,同时,也诞生了不少新的idea。

 

什么是好的学习生态?关键是:拥有持续进化、丰富、迭代的能力。

 

据统计,乐问每个月大概有2000个提问,1.2万个回答,参与问答的人超过5000人,很多问题在这里被发现、被解决,甚至上升到战略导向,被高层重视。用张志东的话说,乐问是腾讯内部一个很有生命力的双向互动的平台。

 

这是一个典型的生态型组织的学习案例,他们既盘活了资源,又激发了内部共享机制,更长久的价值创造是营造开放、平等的文化环境,并带来源源不断的集体智慧结晶,焕发出内生的力量。

 

学习生态是一项复杂的系统搭建工程,是技术与资源的结合体,也是无数个学习设计的凝结体。

 

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