当年，美军驻伊拉克特遣部队是一支战功卓越的精锐部队，他们规模庞大、装备优良、训练有素，更是有用不完的资源。但是，面对「散兵游勇」的伊拉克基地组织，这支「常胜队伍」却失利了。

这支部队的将军麦克里斯特尔总结道：相较于基地组织的灵活，特遣部队是一支规模庞大、流程复杂的军事组织，层级森严，导致他们作战时指挥链条长、缺乏有效的信息共享和沟通协调，「组织深井」阻碍跨职能协作，个人英雄主义盛行。

后来，他们以白板代替地图实时分析敌情，改变训练方式增加互信，充分授权「去中心化」，大大提高了团队的执行力。

最后，就连干掉基地头子扎卡维的命令都不是麦克里斯特尔将军下的。

图片来源：《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》

这个故事告诉我们，当外部环境充满变化和不确定时，任何组织和团队都需要提升自己的应变能力，而网状的、高度赋能的组织才会变得敏捷、战斗力爆表。

当下的商业环境，不正是像当时特遣部队所面临的一样复杂、多变吗？

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组织变革下的领导者

灵活的、小团队式的机动部队，是未来的趋势。这不是一个新鲜的概念，随着信息革命的深入，2015年中国企业就普遍感受到组织变革的挑战，「去中心化」浪潮一度席卷各大公司。

前几年，腾讯、阿里巴巴、京东都做了网络化组织架构的调整。这些架构的调整是为了更加适应数字化、不确定的商业环境，让企业在应对变化的时候能够反应更敏捷，更创新。

这种变革所倡导的，不仅是内部层级观念的瓦解，还有对基层领导者的赋能。

所谓赋能，最显著的变化是，决策权下放，横向的部门协作变多，纵向越级沟通变得可能，目标虽然没变，但KPI没那么细化了。

但数据表明，随着基层领导者的工作越发具有挑战性，他们的准备度却在逐年下降。

78%的领导者表示必须做好更多的准备来应对行业竞争，61%的领导者表示要做更多准备来加速产品及服务创新。

各行业中基层领导者技能平均水平

事实上，去中心化，不是福利，而是挑战。老板把自由和权力放给员工，员工如何接得住？组织为此需要提前做好哪些能力准备？

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横向领导力

这种趋势下，领导力下沉，是必然，也是必须。

今天的基层领导者被要求做的不仅仅是管理工作，他们需要成为情商大师、专业教练和有吸引力的激励者。

因此每家公司不仅要重新评估对于领导者，哪些技能是最必要的，还要重新评估如何培养领导者的这些技能。

DDI研究发现，未来的领导者，更像「催化剂型」领导者，他们需要：

1.通过有计划地追求能够拓展技能并考验勇气的目标，从而帮助下属成长并壮大组织；

2.合作并促进相互依存性；

3.通过为他人提供机会成为机遇创造者。

具体而言，可以总结为以下十个关键能力：

另一方面，在网状化的组织里，即便不是真正意义上的管理者，也需要具有领导力。套用安迪·沃霍尔的名言：未来，每个人都有可能成为15分钟的领导者。

哈佛大学教授罗杰·费希尔有本书《横向领导力》，它的副标题是「不是主管，如何带人成事」。

很多情况下，团队协同面临的就是这种状况：当脱离了职权，需要与他人合作完成艰巨任务时，你是否能够有效与他人达成一致并推动行动。

在这种情况下，沟通、影响力、协作并建立社交关系等能力就显得尤为重要。

可以发现，有些技能并非真的要成为「领导」才需掌握，事实上，企业越早培养员工的这些技能，越能够提前储备未来的领导者。

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大规模培养领导者

遗憾的是，大多数组织并未在帮助首次担任领导者的新手成功胜任新职位方面提供必要的支持。

很多企业的培养方式，还停留在科层式的组织体系，并没有随组织形态的调整而更新。比如，培训资源往往倾斜在少数中高层管理者。

但事实上，资源倾向基层管理者和高潜员工，效益也许更高。

研究数据表明，那些选择赋能协作，将领导力发展下沉到基层管理者的企业，其业务表现平均4.2倍优于那些只聚焦高层管理者发展的企业。

在扁平化的网状组织里，对员工的能力要求变高，相应的，支持和资源的「配套设施」也应该跟上。

企业应该在员工晋升/担任领导岗之前（而不是之后）的几个月就开始准备培养和课程学习，训练领导力技能。

另外，还应该培训新任领导者的领导，从而定期为其提供辅导和支持。

多项研究发现，在职领导体验是学习的主要来源，在领导者发展中所占比例高达70%，这就强调了系统地衡量和理解领导体验的重要性。组织可以利用这些信息进行发展和培训以及选择和绩效评估。

也许过去，培训资源还是一种稀缺资源。当技术发展，在线学习风靡，企业已经可以选择更为经济、普适的方式，大规模地普及领导力，也更有利于企业在内部建立欣欣向荣的学习文化。

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