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阿里、华为、亚马逊,为什么大公司都在绩效改革?

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阿里人力资源总监曾说,如果由我来决定一家创业公司只能拥有三个制度,第一个就是绩效考核制度。

 

绩效管理是企业管理中公认的最重要,但也是「实施难」的工作之一。

 

近几年,大家总是把明星公司的管理制度、考评体系奉为圭臬,殊不知,明星公司也是从不断试错中总结经验,才能立于潮头。

 

今天,我们就来看看大公司在绩效管理上都走过哪些弯路。

 

01
华为
刚性考评开出的「恶之花」

 

《华为基本法》第二条规定——认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

 

华为有今天的成就,离不开合伙人制度。1990年,华为就开始了股权激励计划,员工以每股1元购入公司股票,分享企业盈利。这种激励手段有效地激活了员工,使华为走上了「高薪」的神坛,吸引了大批人才。

 

但在华为度过初创期后,出现了「躺着也能赚钱」的怠惰思想。

 

因此,华为施行了绩效改革,其中包括设置考评体系,考评结果对应不同的加薪、奖金、配股、任职等,这种「一刀切」式相对考核却激发了很多矛盾。

 

2016 年 8 月,一位华为内部署名“泥瓦客”的海归程序员,写下了一篇《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》的文章,从组织、流程、环境、工具等四方面怒斥在华为做研发之不易。

 

“现在PBC(Personal Business Commitment,即个人履职承诺书)牵引太强了,如果能力强的员工不去搞与代码无关的事情,就会没有很好的绩效。为啥?因为现在的绩效管理是“人与PBC比”、“人与人比”。”

 

唯结果论,导致一些「吃力不讨好」的必要工作没人做,以及员工之间不愿意共享资源,团队合作氛围淡化等。

 

值得注意的是,不少公司都采用了271或361考评体系,在这种制度下,尤其要注意考核的灵活性和精细化。比如对于非业务部门而言,对是否做好本职工作考评即可,没必要非得选出那10%。去年,任正非发送内部邮件明确华为绩效管理优化方向和要领,强调要增加「绝对考核」,逐步减少「相对考核」

 

02
阿里
不确定性带来的人心动荡

 

阿里巴巴以「拥抱变化和不确定性」闻名,这一定程度上保障了阿里一直站在市场前瞻者的地位,但这对于组织管理也提出了很大的挑战。

 

阿里前人力资源总监Echo举过一个例子,2012年内部决定要组织部轮岗,要从300个人抽出22个人轮岗。这个轮岗不是事先征询大家同意的,而是报到名字的时候,你就得上,去哪里也不是自己能选择的。

 

由于内部人事变动,经常发生做了一半的项目「为他人做嫁衣」,或是「老板自身难保,谁来管我死活」的事。

 

阿里内部论坛里也曾怨声载道。

 

“阿里新人半年,被调整四个主管,一直在做新项目,年终考核说产出不大,被325。”(据传,两次325就会被劝退)”

 

绩效发展到最后阶段就是IDP(即个人发展计划)和OD(即组织发展)。在组织快速成长的过程中难免会忽略个人,但当不确定性已经成为常态,就有必要考虑绩效体系的适配。

 

阿里总参谋长曾鸣表示,阿里的组织形态要变得更加网状,走向用团队项目的绩效和个人发生连接,从所谓的整合资源变为资源聚合。比如做项目可以用招募制而非派遣制,内部员工可能会自由流动。

 

03
亚马逊
激励机制弄巧成拙

 

面对绩效管理,国外企业也一样为难。

 

2003年,美国薪酬调查公司PayScale透露,在世界500强企业中,亚马逊的员工留存率是最低的之一。

 

为什么?

 

《纽约时报》的两位记者采访发现,亚马逊内部的反馈文化也许是原因之一。亚马逊鼓励员工可以直接向上级经理反馈对于同事工作的评价,并将此列入绩效管理体系之中。

 

亚马逊几乎每周或每月都要进行一次类似的反馈,有些员工甚至能收到50-60页的反馈报告。

 

到了年底,亚马逊进行组织层级绩效考核后,会有一份名单递交到董事会,分别列出表现最好以及最差的员工,以此决定奖励和解雇。

 

人资部门的本意是让员工突破自己,得到帮助和提升,但人在挑毛病上似乎有着天生的爱好,反馈中出现更多的是批评,员工疲于解释为什么数据不佳,浪费了大量时间。

 

有多少企业谈到绩效都认可「应该做」,但实际操作起来都发愁「不好做」

 

在企业绩效管理逐渐快速化、轻量化、灵活化的趋势下,管理者更加需要敏锐的战略解读能力、绩效制定和追踪能力,来帮助企业实现战略目标和业绩达成。

 

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