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中基层流失率高,还有必要做这一层级的领导力培训吗?

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在和一位做了多年人资经理的朋友聊天时,她不断地吐槽基层销售和中基层主管经理流失太大了,作为学习发展经验丰富的她,不得不放下培训工作,不断地招人、招人、招人。

 

从短期来看,应对业务的用人压力,将HR主要力量投入到招聘可厚非。但从长久来看,若人员一直流失,盲目加足马力去提高招聘效率无济于事,需要改变招聘策略,同时要着力提高人员留存率。

 

就像一道数学题:有一个水池,它分别有一个进水管道和一个排水管道。当打开进水管道时需要3小时才能放满一池子水,当打开排水管道时需要5小时才能放掉一池子的水。
请问,当同时打开两个管道时,需要多少个小时可以放满一池子水?
看到这种题有时候觉得很无聊:水资源这么宝贵,为什么要一边进水一边放水呢?

 

回到HR伙伴遇到的情况,一方面留不住人,业务期待HR提高招聘效率,想着只要招到的人大于流失的人,这样池子里就不缺人了。但现实不是数学题,首先进进出出的人员过于频繁,加大了组织的内耗——老带新、新上手都是无形的成本,流动性过大也会对留下的员工产生负面的影响;其次,若公司无法提供优厚的待遇,即使配备上宇宙最强招聘团队,也是很难出现招聘速度快过离职速度,最后为了指标达成,新人的岗位胜任度是一个隐患,HR的工作价值感低,HR的团队也不稳定了。

 

 

01 
业务说:没有人就没有业绩

 

员工离职的原因很多,招聘治标不治本
有薪资待遇的原因、企业文化的原因、直接领导的原因、招聘时过分夸大的原因、上班交通不便利的原因、员工自身原因……等等,首先要分析确认员工离职的原因是什么,再决定采取什么手段来改善

 

员工流失:进一步根据员工在职时间,按新/老分情况分析
比如新员工的流失率高,采用新员工培训是降低员工流失率、提高员工岗位适应性的有效手段。培训的过程其实是企业和新员工真正互相选择的一个过程。在这个过程中,要通过培训解决员工的几个重大顾虑:行业怎么样?公司怎么样?公司的产品或服务怎么样?接下来的工作我应该怎么做?我能做到吗?……如果能在新员工培训中有效地解决员工的这些顾虑,剩下的就是企业遵循自身文化挑选员工了,这个叫淘汰率,不叫流失率了。

如果是老员工的流失率高,可以看下是否是晋升/转型带来的压力导致的,工作中常见的挑战往往来源于挑战,管理者背后隐藏着四大类压力,即:统领业务的压力、打造团队的压力、广结人脉的压力以及领导自我的压力。当老员工面临压力,却缺乏足够的知识、技术、能力来应对,那么就容易流失。

领导者收到的转型压力

 

 

02
老板说:人都留不住,做培训就是浪费钱

 

只有2种情况,培训优先级可以往后靠
因为员工流失而不做培训,只有两种可能:其一是员工流失的原因不在工作本身,而在其他方面,是培训解决不了的问题;其二是培训工作做的有欠缺,没有解决员工的顾虑,也就是培训无效,这种情况下,就要反思是否“翻译”对了业务的需求。

 

 

在薪资福利调整空间有限对的情况下,培训发展是重要的留人手段
无论是什么原因,因为员工流失而不做培训是不可取的,应该思考如何通过培训来留住员工,然后通过观察流失率的变化来判断培训方式的有效度,及时调整方法。
与此同时,也要考虑在决定流失率的其他因素上采取有效手段,多管齐下,解决流失率过高的现状。

 


 

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