在和一位做了多年人资经理的朋友聊天时，她不断地吐槽基层销售和中基层主管经理流失太大了，作为学习发展经验丰富的她，不得不放下培训工作，不断地招人、招人、招人。

从短期来看，应对业务的用人压力，将HR主要力量投入到招聘可厚非。但从长久来看，若人员一直流失，盲目加足马力去提高招聘效率无济于事，需要改变招聘策略，同时要着力提高人员留存率。

就像一道数学题：有一个水池，它分别有一个进水管道和一个排水管道。当打开进水管道时需要3小时才能放满一池子水，当打开排水管道时需要5小时才能放掉一池子的水。
请问，当同时打开两个管道时，需要多少个小时可以放满一池子水？
看到这种题有时候觉得很无聊：水资源这么宝贵，为什么要一边进水一边放水呢？

回到HR伙伴遇到的情况，一方面留不住人，业务期待HR提高招聘效率，想着只要招到的人大于流失的人，这样池子里就不缺人了。但现实不是数学题，首先进进出出的人员过于频繁，加大了组织的内耗——老带新、新上手都是无形的成本，流动性过大也会对留下的员工产生负面的影响；其次，若公司无法提供优厚的待遇，即使配备上宇宙最强招聘团队，也是很难出现招聘速度快过离职速度，最后为了指标达成，新人的岗位胜任度是一个隐患，HR的工作价值感低，HR的团队也不稳定了。

01 

业务说：没有人就没有业绩

员工离职的原因很多，招聘治标不治本
有薪资待遇的原因、企业文化的原因、直接领导的原因、招聘时过分夸大的原因、上班交通不便利的原因、员工自身原因……等等，首先要分析确认员工离职的原因是什么，再决定采取什么手段来改善

员工流失：进一步根据员工在职时间，按新/老分情况分析
比如新员工的流失率高，采用新员工培训是降低员工流失率、提高员工岗位适应性的有效手段。培训的过程其实是企业和新员工真正互相选择的一个过程。在这个过程中，要通过培训解决员工的几个重大顾虑：行业怎么样？公司怎么样？公司的产品或服务怎么样？接下来的工作我应该怎么做？我能做到吗？……如果能在新员工培训中有效地解决员工的这些顾虑，剩下的就是企业遵循自身文化挑选员工了，这个叫淘汰率，不叫流失率了。

如果是老员工的流失率高，可以看下是否是晋升/转型带来的压力导致的，工作中常见的挑战往往来源于挑战，管理者背后隐藏着四大类压力，即：统领业务的压力、打造团队的压力、广结人脉的压力以及领导自我的压力。当老员工面临压力，却缺乏足够的知识、技术、能力来应对，那么就容易流失。

02

老板说：人都留不住，做培训就是浪费钱

只有2种情况，培训优先级可以往后靠
因为员工流失而不做培训，只有两种可能：其一是员工流失的原因不在工作本身，而在其他方面，是培训解决不了的问题；其二是培训工作做的有欠缺，没有解决员工的顾虑，也就是培训无效，这种情况下，就要反思是否“翻译”对了业务的需求。

在薪资福利调整空间有限对的情况下，培训发展是重要的留人手段
无论是什么原因，因为员工流失而不做培训是不可取的，应该思考如何通过培训来留住员工，然后通过观察流失率的变化来判断培训方式的有效度，及时调整方法。
与此同时，也要考虑在决定流失率的其他因素上采取有效手段，多管齐下，解决流失率过高的现状。

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