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业务快速发展的企业,该这样搭建培训体系

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在《中基层管理培训攻略(第1辑):不确定环境下业务挑战袭来,培训人接招的正确姿势》中,我们提到敏捷培训从业务问题的分析和”翻译”着手,且随着企业需要更加贴近用户与市场,领导力更应下沉到培训资源较少倾注的中基层管理者身上。

 

那么中基层所需的能力和高层管理者是否一样?很多公司把对于高层的培训内容直接平移到中基层培训上,培训就难以达到预期的效果,以绩效管理为例,绩效目的在于帮助公司在市场上“赢”,虽同是达成绩效目的,但对不同层级管理者的能力要求是不同的:

  • 高层管理者:变革、创新
  • 中层管理者:协作、授权、影响力
  • 基层管理者:辅导、计划与组织

在本篇中,与大家分享关于培训体系和中基层人才发展的思路和做法。

 

01 
完整的培训体系搭建是一个大工程,但做培训前一定要搭一个体系吗?

 

企业培训体系这个话题很大,需要针对企业特色来做。不同规模体量的企业,有不同的培训体系设置。大而全的有企业大学,中型的有培训中心,初级的是培训部门,最小的是隶属人力资源部下的一个培训专员。

企业的培训板块发展步骤也是从一个培训负责人——培训部门——培训中心——企业大学。

 

一般而言,培训体系包含以下三个方面:

完整的培训体系搭建不是一个短期工程,各个体系的配合运作,缺一不可。

企业的初级培训阶段,还谈不上体系,就是收集各部门的培训需求,整合后筛选第三方公司开展培训。

但这并不意味着,没有体系就开展不了好的培训。

 

培训体系一直以来都是相当受到追捧的概念,有些企业在初建时会参考一套benchmark,一般是行业领先公司的体系或者是500强的体系,然后别人有什么,自己也上什么项目。这不叫搭建,这是移植。移植的好处是快,移植的坏处是会有排异反应,最大的排异就是“坏死”。体系不能很好的运作,没有解决实际问题,也只能弃置。

 

我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系,但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。

其实培训体系是副产物,真正有价值的是在这个培训体系形成过程中,对于公司问题的分析和成功实践。如果非要追求“体系”,而罔顾“问题”,才是真正的“本末倒置”。

 

02
先培养,后体系的「敏捷发展4步法」

 

站在老板的角度,更希望培训能够——解决经营绩效的问题,支持业务发展。

如果培训部门/培训管理者仅仅把自己定位成后勤部队,工作聚焦于执行,所衡量的绩效就是学习效果、满意度等功能性的指标。

 

但,老板真正要的是,关注战略和业务,为一线部门输送人才、提供支持,从而能够对实际经营问题产生价值,由此,所衡量的绩效就变成:领导力胜任度、人才准备度、绩效激励匹配等价值指标。

另外,当公司业务变动很大的时候是很难有稳定的培训体系的,甚至都很难有稳定的组织架构。所以培训工作是一个动态的系统,这也是如今很多快速发展行业的通用管理模式:问题导向,小步迭代。套用在培训上也是如此。

 

这也是DDI英跃所倡导的「先培养,后体系」。先找到关键点,找出关键岗位需要什么样的条件,并据此做出项目设计,将人才先赶快培养起来,同步再去做体系建设,才是契合快速发展的聪明做法

最后呈现出来的解决方案,以解决经营绩效议题为例:

 

这种发展方法对于处于业务快速发展、要求人员快速到岗胜任的企业尤其适用。一方面,企业需要因应需求,及时提供一线作战部队相关的知识技能,即学即用;另一方面,与传统培训体系相比,这种方式也能够更快速地形成成功案例,进而固化推广。

 

03
中基层人才,发展三步走战略

 

那么,具体要怎么做?对于企业中最为核心的中基层力量,英跃提出了“三步走战略”——建方向、定旅程、快复盘。

 

第一, 建方向:抓住中基层关键人才的成长大方向

想要发展和培育精准实用,就要非常清楚地锚定人才画像。

人才画像从何而来?首先是企业的战略,实现战略目标的关键岗位有哪些,岗位的关键任务是什么,决定了人员需要具备什么样的条件,包括知识、经验、能力和个性。在整个过程中,越能细致地拆解发展路径,就越能让成功「可复制」。

 

有了人才画像,就需要根据现状(知识短板、能力缺口)落实到培训发展中。

很多人可能会觉得绘制人才画像就要岗位建模,建模是一项复杂的大工程。非也,人才画像是基于关键任务而来,因此,只要抓住「关键任务」,就能够推导出所需的能力,从而做能力的培养和提升。

 

另外,对于中基层管理者,所面临的业务挑战和管理问题有其共通性,英跃梳理出八大典型问题,以及对应的相关能力「翻译表」,供你在做能力发展时参考。

 

第二, 定旅程:设计敏捷高效的「轻旅程」

培训无体系,发展却要有方法。如何设计培养方案,正是培训人的功力所在。

根据最新的调研数据,企业在做人才培育项目时,62%的L&D伙伴认为没有时间是最大的阻碍,其次为预算限制(42%)。

解决这些问题,关键在于一个字「轻」。

这里不是说轻视人才培养,而是借助数字化技术,赋予HR「举重若轻」的能力。

 

企业的快速发展,需要人才及时成长补位,而适配生存一线人才的快速成长,必须采用灵活、高效、实用、精准的培养方法。英跃认为,数字化学习,已是大势所趋。

以英跃为例,线上的测评、学习、模拟演练等模块,能够做到数据贯穿、体验友好,学习不仅可以无痛转移线上,甚至能够做到既省钱,又灵活,更有效。

 

基于英跃产品设计的训练营项目(点击了解),也因为精巧的旅程设计:“微课自学”(Tell You),案例练习(Show You),应用作业(Let You Try),1V1答疑辅导(Feedback),再到现实任务落地方案(Apply),不仅保证了学习产出,也因为价值前置和及时反馈机制提高了投入参与。

 

英跃每个能力的学习旅程为期7天,每天只需要投入30分钟左右时间,完美解决一线管理者「没时间」的难题。

 

第三, 快复盘:跟踪、回顾、后续

这样一次短平快的学习项目,每天都可以复盘、追踪学习成效,因为,线上学习非常重要的优势就是,实时的数据。

你可以看到每位学员的学习完成率、每日学习时长与时段分布、课后练习对错率、测评数据等。并且,根据这些实时的数据做及时的调整,和学员辅导。

 

这些数据本身已经非常能够说明问题,但透过数据分析所得出的发现更加宝贵。我们可以将其视为现实版的评鉴中心。透过多维度的学习数据(即过程指标),结合学习项目的结果指标,综合意愿度和学习力,企业可以非常笃定地找到有潜力的人才。

另一方面,以终为始来看,培训最终解决的还是业务问题。

 

要判定一次培训是否有效,业界最广为使用的还是Kirk Patrick所提出的「柯式四级评估」模型,这个模型分四个层次来衡量培训成效:

 

那么,如何判定一个领导力培训方案有效?我们认为至少要衡量到Level 3——行为的改变,也就是学员是否能在工作上做出我们期待的领导行为的改变。

在上述的项目设计中,通过行为的前测、课程的学习、学后的知识考核、模拟案例等,检测他是否能做出所教的领导行为。最后,再佐以行为后测,这样一个完整的闭环,可以让我们去比对培训后相较于培训前,领导者是否掌握了所学的领导能力,并且能在工作上展现必要的行为。

 

但要做到Level 4——业务成效的衡量,的确有其难度,这要求我们的培训方案(不论线上或是线下,或是混合方案)设计,是以终为始的,也就是准确理解、分析业务需求。这样做出的方案,可以保证是有针对业务问题出发的,那么,最终能够通过培训达到业务成效的机会也会大幅提升。

 

关于如何做培训需求分析,会在下一篇《中基层管理培训攻略(第3辑)》与大家分享。

 

 


 

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