案例解析

客户背景：制造业

提问：领导让我设计一份骨干员工培养计划方案，根据领导的想法，我完成了一份人才梯队培养方案，方案涵盖了从新员工（应届大学毕业生or社招新员工）—在职员工—新任主管—中基层管理者四个层级的人员。

主要目的是：

1、更好地保留和激励骨干员工

2、通过骨干员工的影响作用带动团队其他成员

因此，我设计了一份员工成长计划表，通过工作业绩、培训学习、核心价值观三个必选项及培养下属的否决项按百分制进行部门内排名。

方案越看觉得越大，怕不好落地，想听听专家的建议，关于企业人才培养这块有什么好的方法？

问题诊断

1、 发展目的与公司战略、业务的连结不清晰，培养之后要做什么，怎么用，怎么留…没答案；

2、 因前述连结不清晰，内部对于何为骨干员工，未有一致共识；

3、 计划中培养的骨干员工，横跨不同层级四种类别，难以下手；

4、 遵循完整流程做发展方案的立意佳，但执行过程复杂难把握；

5、 全面铺开，投入资源较大，若无法较好掌握，容易全面失败；

解决思路

1、以终为始 2、牢抓重点 3、积小为大 4、关注全局

1、以终为始

任何方案，搞清楚目的、管理好期待、把握好效果，都是第一要务。

理解好公司接下来的战略、业务的目标、挑战，厘清发展方案的目的、“骨干”的定义，发展好做什么、怎么用、怎么留等。

事前、事中、事后一定要与高层、利益相关者充分沟通，反复确认，取得共识，甚至细节到学习成效的问题，也是这个阶段就要思考设计。因为学习成效是以终为始设计出来的而不是评估出来的！

2、牢抓重点

企业的经营多是在有限资源中创造最大价值，十个锅九个盖屡见不鲜，所以资源一定要用在刀口上。

在搞清楚目的、掌握好期待之后，那些序列、部门、人才是优先发展重点，例如营销、研发、制造等，接着再考虑层级、优先序等，重点对象就会很清晰，接着就要牢牢抓住这些重点对象。

DDI人才战略发展模型

另外，使用对的方法论、科学的工具，更是另一个重点，如果我们内部对这部分没太多经验，就可以借助外部专业咨询公司的资源，来协助我们成功。

3、积小为大

获取高管支持，寻求内外部盟友，先取得局部胜利再获取全面胜利，切忌好大喜功。

可以内部先摸摸底，重点对象单位中，那些人才断层、人才稀缺等痛点是较突出的，同时又跟我们是盟友关系的，从这里下手试点，来获取小型局部胜利，以此为基础将胜利成果推广至全面。

4、关注全局

Last but not least，做任何方案一定要有全局观，因为局中的每个节点都是共生的。

以学习发展为例，不要忘了这是人力资源或组织发展大局的一个重要环节，与人才遴选、人才任用、绩效管理、薪酬管理等制度都要环环相扣、相互搭配，还有如领导者的能力等也会影响学习发展的结果。

惟有各个节点联动起来，才有可能形成良性的、高效的企业内部发展生态。

看完以上这个案例，有没有对你做计划更清晰了呢？

职场，谋定而后动。除了掌握制定计划的流程与工具方法，与人沟通、影响决策者也是职场人们的必备谋生技能。

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