业务咨询

联系客服

产品体验

×
专属学习顾问
为您和企业规划领导力提升之路
欢迎加我好友进行咨询
400-969-7622

如何设计贴近业务实际,又符合员工特性的选育闭环

立即订阅

 

老板眼中的人才——领导者与专业人才 

 

人才资本对企业创新力和长期发展有着重大影响,人,早已是老板心中的头等大事,DDI在2018年做过一份调查:超过60%的CEO更关注新时代的领导者与专业顶尖人才的留任。

 

而企业环境现状是组织结构在转变,从原本科层式的组织变成网络式的组织。这对领导意味着去中心化、去权威化。需要的是更多的整合力、协调力和影响力来调动团队一起合作。随着95后、00后进入职场,他们希望亦师亦友,公平和谐。新时代的人才已经被重新定义了。

 

 

选育闭环是什么?

 

如何设计贴近业务实际,又符合员工特性的选育闭环呢?对于快速发展的初创型和成长型企业来说,可以简化为两部分 ——人才画像、人才激活,接下来我们以企业实际案例,逐一解析。

 

一、人才画像——明确找什么样的人才

 

其实绝大部分中国企业都缺乏精准的人才画像,只是在脑子里有个模糊的人才概念,然后到茫茫人海中寻找,这样肯定找不准。

 

彭蕾分享过一个阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才准入,即八字人才标准:聪明、皮实、乐观、自省。

 

(1)聪明——智商与情商双高,专业有两把刷子。

 

(2)皮实——经得起摔打,经得起锻炼,不骄傲。

 

(3)乐观——理性了解真实情况,依然充满好奇心。

 

(4)自省——经常自我批评和参与团队review。

 

不得不说,阿里巴巴人才画像尽管有些感性但也实用。

 

而另一家互联网企业,在创业早期资金有限,再加上是特别辛苦的驾培行业,即难吸引到优秀人才,又面临什么样的人是适合自己行业的优秀人才的难题?

 

他们根据自己的业务状况重新定义了优秀人才的画像——不要PHD,只要PSD(Poor、Smart、Disire),看看他们总结出的3点对于销售人才的标准:

 

(1)谈过很多次恋爱的——这些人脸皮特别厚,自我防御系统修复能力比较强。有服务意识,更能换位思考。

 

(2)做过出格的事情的人——这类人不安于现状,有创新精神,不按部就班。

 

(3)尊重知识,不迷信学历——文凭不一定很高,但更注重去跟人建立信任关系,更注重自己的给别人带来的感受。

 

这家公司也凭借自己总结的用人观,并且用这个用人理念在早期吸引了全国各地众多的优秀销售人才,四年过后,如今已完成5轮融资,成为行业领军企业。

 

二、人才激活——是“培养”还是“赔养”

 

很多公司喜欢做培训,但是有两个问题:

 

第一,忽略了培训的隐性成本。表面上花了3万元,实际所消耗的时间和精力远远超过3万元。

 

第二,相信“只要有培训就比没有培训好”。这其实是错的。当培训目标不明确,准备不充分时,给组织带来的伤害是巨大的。一些公司本来好好的,结果搞了两场培训崩盘了,就是这个理。

 

很多企业失败的原因不是钱太少,而是钱太多。所以,做培训计划,重点不是方案的设计,而是在战略分解、核心业务梳理,以及关键人才蓄能的分析过程;这也是培训部门贴近业务和取得共识的过程。

 

需求调研准,培训才能稳准狠

 

一般来说,需求分为两种情况:

 

1、公司高层有明确的培训需求,需要通过沟通拿出具体方案,难度在于方案的“问题解决说服力”。

 

2、公司内部无需求/有需求不明确,需要根据公司战略做培训需求分析,高难度作业,需要完成从战略拆解到计划制定的逻辑梳理。

 

按照这两种情况,我们梳理了两张表:

 

情况一:有明确需求

 

 

这种情况下,并非不需要分析,因为业务部门提什么就培训什么是大忌;

 

你仍然需要分析需求的原因是什么,以及需求是否合理。

 

情况二:无明确需求

 

 

在这种情况下,需求可以分为组织、部门以及员工需求,不同需求解决的主要问题也不同:

 

· 组织:支持企业战略落地和未来持续发展的人才培育

 

· 部门:完成本年度关键任务

 

· 员工:自我成长和发展需求

 

当然,无论你是否有明确需求,都要事先了解几个重点问题:

 

1、企业下一年度的战略目标是什么?实现目标的问题是什么?

 

2、这些问题哪些是需要借助外部力量(如咨询公司)进一步完善的?哪些是培训能够解决的?

 

3、高层对培训的态度是什么?公司内的学习文化是怎样的?

 

4、公司有多少资源和预算做人才培养与储备?

 

只有明确以上几个问题,我们在做需求搜集和分析的时候才能够更加地应对自如。

 

所以,越是贴近战略目标和一线业务发展需求的培训,就会显得越重要,也越能做出成效,体现培训的价值。

 

分析培训需求,培训成效落地的关键

 

无论是做培训需求或招聘需求分析,我们一定要结合外部环境进行综合考察;

 

因为,随着外部环境的剧烈变化,政策和技术的影响有时候甚至会决定一家组织的生死存亡。

 

比如,对于传统制造业而言,数字化转型已是“板上钉钉”,那么企业的重点就会放在招聘和人才发展(创新能力)上。

 

而对于内部不同的需求,我们分析的维度也是不一样的,主要有几个维度:

 

1、组织需求分析

 

组织的人才培训需求一般从战略/业务重点出发,全盘分析人才供给落差后,对选、育、用、留做出动作规划。这其实不是培训工作的范畴,而是属于人才管理。

 

 

但培训人依然要懂得从组织的视角出发,了解公司内部的持续发展问题,尤其是商业环境、行业现状、客户、业务目标的变化,及时更新组织需要的人才画像的概念。

 

由此,不仅能更深入地了解战略重点,和职能部门的关键任务,也能对需求分析大有裨益,从而形成具体的培训需求表。

 

 

当然,在这个过程中,需要你积极主动的询问公司高管和关键业务人员,赢得他们的支持。

 

2、部门需求分析

 

基于上表,对于部门的需求可以进一步细化,分析的重点在于对关键岗位的工作梳理,完成绩效的挑战分析等。

 

 

这部分需要深入到公司的各部门去挖掘各岗位的具体培训需求。尤其建议多访问基层主管,和关键岗位主管及员工。他们的工作重点、任务的变化也反映了公司策略的变化和重点。

 

3、个人需求分析

 

员工需求一般与个人发展计划(IDP)相关,可以在员工制定IDP时,就让他们列出完成绩效所需的能力,包括优势能力和待发展能力。这样可以结合组织需求统筹规划。

 

 

当然,培训需求的搜集分析不是一日之功,功在平时,你需要多接触业务部门,善于从以下工作中总结发现。

 

需求分析的关键在于统一落脚点,这点在搜集需求前就要明确——培训解决的是能力问题。最终要建立以能力模型为导向的培训体系。

 

相关阅读推荐

让学员对培训上瘾,你需要懂点行为设计学

未来一个优秀的培训经理,必须成为数据分析师