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数字化转型下的绩效管理

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数字转型时代,许多企业修改了绩效管理制度的方法,以更频繁、不那么正式和以未来发展为核心的趋势进行“绩效管理变革”。

 

但值得注意的是,在中国,只有38%的企业始终坚持着这三种做法。也就是说,2/3的企业在绩效管理上做得远远不够!

 

那么,究竟哪些做法有助于提升绩效管理水平呢?

 

1
强迫分配示微

 

有人把关键绩效指标讲成「万恶的KPI」,部分原因是员工并不理解KPI是怎么链接到公司目标的,觉得公司只是为KPI而KPI。

 

彼得·杜拉克在《管理的实践》一书中谈到一个故事:

 

有人询问三个石匠在做什么,第一位石匠说「我在养家活口」;

 

第二位石匠说「我做的是全国最棒的石匠技艺」;

 

第三位石匠说「我在盖一座大教堂」。

 

员工若不理解KPI与公司目标和愿景的链接,就会像前二个石匠般,难以体会到自己职务角色的尊荣和使命。

 

除了员工不理解KPI与公司目标的链接外,还有一个原因是,很多公司不但要求主管给员工的KPI评分(Rating),还要求主管为全部门的员工做评级(Ranking)。

 

先来谈评分(Rating)。举例来说:

 

 

所谓评级(Ranking),就是将部门所有员工的考绩从第一名排到最后一名,

 

强迫分配(Force Ranking)。举例来说:

 

 

若加上末位淘汰的制度,后10%的员工须限期改善,否则资遣。至于数字切点,每家公司不尽相同。

 

强迫分配原来的美意是汰弱留强,但执行上很有挑战。

 

曾经有一家知名企业,因为有些部门人少,不好评级,把法务部和维修部放在一起做评级,试问法务审一个合约与维修工程师修好一个产品,哪个对公司贡献大?

 

哪个评级应该放前面些?最后的结果往往看法务部老大和维修部老大,谁的地位高、谁的声量大、谁有说服力,他的人就不会被放在末位。

 

评级(Ranking)更像是以人性本恶作为出发点的工业时代管理思维。

 

在DDI全球领导力展望调查中,已经有26%的中国企业淘汰了打分制度。

 

在当前的管理语境下,员工更关注的议题是,各个领导层级的绩效管理体系都能保证是公平、公开的,即公司能够清楚地传达与打分评级相关的各个因素,这对于绩效管理的有效性能提高31%。

 

2
面谈沟通重于评分

 

另外,增加关于绩效的讨论也能显著提升绩效管理的有效性(提高24%)

 

绩效展开的过程,必须靠主管与员工沟通,让员工理解自身KPI与公司目标的链接。

 

知识工作者更渴望能自己决定如何达成目标,让自己有发挥的空间,主管必须透过与员工沟通,才能确保员工的想法与作为没有偏离轨道。

 

在DDI全球领导力展望调查中,85%的企业表示「绩效管理的讨论是持续、频繁的,而不是每年只讨论一次」

评分是结果论,绩效面谈重点应该放在如何达成目标上

 

例如,我的目标是减肥,我的营养师每次见我,老是问现在体重多少,这对我减肥目标达成是没有帮助的,他应该问我吃了什么,与我讨论要怎么吃,既有饱足感又不会摄取过多热量。

 

由此可知,面谈沟通重于评分,对绩效达成才是真正有帮助。

 

3
未来发展比追究过去重要

 

调查的另一个发现是,领导者在进行绩效讨论时所谈论的内容,比频率更重要

 

 

当讨论的内容至少有75%的内容围绕着个人发展时(目前这一比例在中国仅为10%),员工的敬业度水平急剧上升(有效性提高25%)。

 

试想,为何员工无法做到绩效?

 

除了外在因素,如经济景气、目标值是否合理等,最重要的因素就是员工能力。与其追问员工为何没做到,不如想想如果员工哪些能力再强一点,就有可能做到,接下来要怎么锻练能力,才有助于目标达成。

 

员工能力是因,绩效是果,更何况再优异的员工都有进步的空间,所以面谈应该要鼓励成长与发展,只有员工能力提升了,达成绩效的机会才会提升。

 

马云在退休演讲时说:如果我们不拥抱未来,不拥抱变化,不改革自己,未来10-15年,大家会哭天抢地。

 

绩效管理是企业战略目标实施、落地的工具,你的企业在绩效管理上足够具备适应性优势吗?

 

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