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你上有领导,下有员工,一定过得很苦吧?

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编者按:

 

新任经理人应该是职场上最需要关爱的群体,生活中,他们可能上有老下有小;职场上,他们上有老板下有员工,绝对是职场上压力山大的“中年人”。

 

00后不服管?

 

年长的下属带不动?

 

老板步步紧逼,你已无力反击。

 

本来高高兴兴升职,结果垂头丧气加班,甚至陷入一度的自我能力的怀疑中。

 

大量研究和实践表明:70%以上的新任经理人,上任6个月后仍难以胜任管理岗位,没有谁是天生的管理者。

 

今天给大家分享一篇干货,让你快速进入管理角色,合理高效配置人员,巧妙向上管理,化解压力,带领团队正确前行。

 

1「还是得我来」的毛病得治。

 

在管理员工上,我们的经理人在前期都会有一个心病,叫做「还是得我来」。

 

当你出现“还是得我来”或者“还是我来吧”这样的内心os的时候,主要是因为担心下属办错事,担心下属做得不够好,担心下属不听你的。

 

都是在担心害怕,你授权给下属之后出现的风险。

 

应对这种心病,经理人首先得明白自己的角色,自己的业务责任和领导责任的比重。

 

要意识到自己一个人干不完整个团队的活,如果下属达不到你的要求,那就从小的,简单的任务开始慢慢授权。

 

然后思考一下现在哪些任务是「还是得我来」的任务,你应该授权下去,培养下属学会做。

 

至于下属不听你的命令,首先,作为领导者要有接受下属有不同想法的胸襟,得承认,自己的方法不见得是成功唯一的方法,有时候下属可能有更好的想法。

 

对于领导者而言这是不容易的,但却是非常关键的。只有当你愿意接受下属可能比你好,你才有可能去激发他们所有的潜能。

 

有的经理人会觉得,自己20分钟就能搞定的事,给到下属做,教他要花40分钟,他完成可能要花2个多小时,于是还不如自己来。

 

在短期,节省了40分钟教他们的时间,但明天你还得占用自己的20分钟来做这件事,往后都是,如果你在授权之后对下属进行指导,给他们上手的时间与耐心,那么从此往后你都不需要再花这个20分钟了。

 

然后,经理人又会产生这样的顾虑:“我要是授权之后,下属做得比我还好怎么办?我不就要失业了?”

 

如果是这样,那你就更应该,勇敢的放手交给做得好的下属去做,而你能把更多的时间、精力、智力用在公司期望你去实现的更有价值的事情上。

 

那么,具体我们应该如何授权,来根治这一心病呢。

 

2授权的原则

 

给下属预留充足的准备时间

 

回想一下,你有没有下午5点授权给员工一件事,明天一早就要他完成的现象。

 

你是授权了,但是给下属的准备时间不足,他会觉得非常的被动。

 

下属是否有时间

 

下属当前的工作量是否可以接受这个授权,他是否有足够的时间能够来完成你给的任务。

 

很多时候下属没有时间,但他不见得会直接跟你说,所以你必须要主动衡量,我的下属们手头都有哪些任务?

 

如果你不了解,那当你在授权时,可以询问他目前手上的工作还有哪些,能不能在某个时间段把现在这个事情完成?

 

HOW

 

在授权的过程当中明确你的期望

 

避免授权不清

 

你的角度,跟从员工的角度可能是非常不一样的,如何明确的形容任务以及最后的交付成果,这个部分我们在目标管理中说得非常详细,在此不赘述。

 

HOW

 

要「授中有控」不要做甩手掌柜

 

作为经理人,授权完了之后,我们应该要继续监督、管理、跟进。

 

经常会被忽视且非常关键的一点是,我们授予下属的是权利,不是责任。

 

所谓「授权不授责」,就是说,你交代给下属的这件事很不幸做砸了,那么责任还是在我们经理人身上,责任的归属一定要清楚。

 

HOW

 

要「授果不授方」避免授权不足

 

什么叫「授果不授方」,就是我授权给下属,是要求他做出某种结果,至于下属用什么方式去完成,你可以与下属讨论。

 

同时,给予他充分的自由发挥空间,尤其是被授权的下属是有能力去完成这个事情的时候,你不需要太过微观的进行管理和把控。

 

让下属有自主的权利,会增加他工作上的责任感。

 

 

3高效授权的方法

 

针对项目中任何一个特定的任务,每一个团队成员的准备程度是不一样的。

 

如图所示,横轴是能力的高低,纵轴是意愿的高低,在一个特定任务下,比如文案、销售、策划等,如果我要将一个任务授权下去,面对不同象限的员工我应该如何授权?

 

 

高意愿高能力人群:

 

针对这类下属,我们最重要的是尊重他的能力,并且给他相对的自由。

 

他们自己的想法得到尊重,才会觉得原来上司是信任我的。

 

有一个非常重要的技巧,这个技巧的英文缩写叫做WDYT。

 

what do you think。你是怎么想的?古时候的说法,这句话就叫做:元芳你怎么看?

 

你在授权任务时,即使你已经知道用什么方法做,但授权给高能力高意愿的员工,你仍然可以问一下他的建议。

 

他会觉得自己的意见、想法是重要的,自然会产生主人公的精神,会更努力的把任务实现。还有可能收获更好的想法,或者成果。

 

高意愿低能力人群:

 

各位要非常注意,这一类下属需要我们花很多时间,他们有较高的意愿,但是能力有限,当他一犯错就会错得很严重。

 

我们在授权给他的时候,首先目标要非常的清楚且具体,还需要频繁地跟进。

 

如图所示:他知道目标在哪里,但是他不知道怎么走过去,他可能会绕很多的弯路,甚至走反方向。(左图)

 

所以我们不要给他一个很大的目标,而是把一个大目标拆解成非常多个小的目标。(右图)

 

 

我们还需要高频的进行监控,确保他能够一步一步的完成小目标,没有走偏,最终达到目的。

 

另外从培养员工的角度出发,我也会建议大家问WDYT。

 

他可能会给你一些不是特别成熟的想法,但是可以引发他的思考,然后你可以问他:“为什么你觉得这样有效”,再把你的想法和思路跟他沟通,让他在WDYT的过程当中能够学习一些经验。

 

低意愿高能力人群:

 

这个人群可能是一些比你年长的下属,你如何去激励他们是关键。

 

同样一个非常有效的方法是WDYT,你可以问他:“你有能力有经验,这个事情你看怎么做比较好。”

 

他如果开始进行思考,并且你能够给予足够的认同,他会觉得是被信任的,应该要挺身而出,把这个事情接下来。

 

还有一种有效的激励方法是,让他们去指导高意愿低能力的人群,相互在意愿与能力上相互影响。

 

最终我们希望达成的结果是让这两个象限的人群都往双高人群发展。

 

 

高能力低意愿的下属,同样也需要跟进,看他们是不是在往前走,还是在原地停留。

 

只要他们有往前走,由于他们的能力足够,我们就可以相信他们最终会完成。

 

低能力低意愿人群:

 

 

双低人群,既跟进方向也跟进进度。

 

这个象限的人群比例是比较低的,我们重点要在高意愿低能力和低意愿高能力人群的授权上思考。

 

“你无需喜欢或仰慕你的老板,

也无须恨他。

但是你非得管理他不可,

这样他才会成为你取得成就、表扬和个人成功的资源。”

 

 

 

1向上管理前,先思考3个前提问题:

 

① 你是否达成上司的要求?

 

了解老板对你的要求,你的目标是否达成?更重要的是老板希望你跟他汇报工作的频率是怎样的?(每天、每周、每月?)用什么方式跟他沟通,(当面、电话、文件、邮件、PPT?)需要汇报细节还是大方向。什么对上司才是重要的?

 

② 你了解你的上司吗?他的优点是什么?

 

人无完人,了解你老板的优点跟缺点,并且跟老板形成一个互补。

 

不要总聚焦在上司的缺点上,领导之所以当领导,一定有他的优势。

 

这样你才能知道,老板能够如何支持你。

 

③ 你清楚你自己对老板的需求和期望吗?

 

我们很多做下属的很害怕向老板去提出需求,往往以为老板能够自己猜到。没有哪个老板有精力与时间去猜你的需求。

 

所以你要直接向老板提出,你需要什么资源,为什么需要?如果有了这些资源,你能够达成什么目标?如果老板因为现实原因无法做到,你的Plan B 是什么?

 

 

2向上管理的3个方法:

 

① 如何向老板提出反对意见?

 

首先要肯定一点,作为下属,我们的职责之一就是诚实地向老板表达想法。

 

我们的视野跟老板是不同的,可能是更接地气的,可能是更接近第一线的。那么至于怎么去提出反对的意见呢?

 

一只鱼沟通法「AFISH communication」

 

Ask for permission请求允许,开始正式沟通。

 

在古装剧中,有一个这样的场景:大臣会说:“启禀皇上,有一句话不知当说不当说”。所有的皇帝都会说:“但说无妨”。

 

同样当老板也表示“但说无妨”之后,你再提出的不同意见,他都不应该过于生气,老板在允许你说的时候其实已经做好某种程度的心理准备了。

 

Fact, 说明事实及我对事实的理解

 

由于角色不同,老板也会有“视觉死角”,他可能离前线太远了等各种因素,所以你需要提出你对事实的理解。

 

I care…   我关注你的目的与顾虑,也让你理解我的目的与顾虑

 

同时你也要向老板表达,你们想要达成的目的是一致的,(这样老板才会接受听取你的看法)但是顾虑可能是不同,因为你看到的事实是不同的。

 

Suggestion 我的提议为何?可以以问题方式引导

 

当你跟老板有意见不同的时候,请不要只带着反对意见去,一定要带着你的提案去。

 

没有提案的反对意见,老板是非常不喜欢的,所以你一定要清楚的把你的提议说出来,以及能够达成什么效果。

 

Hear 聆听老板对你的意见的想法。

 

如何接受领导建设性批评?(以正向结果为出发点的批评)

 

从SAD到LEAD

 

SAD 模式

 

当我们被批评的时候,我们受本能导向,首先会Shock惊讶,“我明明觉得没问题啊”;然后是Angry 愤怒、生气,老板误会我了;接着是Defense防卫辩解,“我要开始为我的行为来辩解,我要让老板知道我并不是这样的”。

 

SAD 模式下老板会认为你是不成熟的下属,还是不能倾听别人给你的意见。

 

LEAD模式

 

所以,我们应该以LEAD模式去应对。

 

面对老板批评意见反馈的时候,第一步:Listen 强迫自己倾听老板说些什么;第二步:Engage 深入思考老板为什么这样说,目的是什么?有没有道理?第三步:Ask 追问根源,请老板再给你一些详细的指导,以便更好的理解老板的建议;最后一步:Difference 如何改变。

 

LEAD模式是以发展为导向,下老板会认为你是可信赖的下属。

 

该怎样面对上司的破坏性批评?

 

BLASTS法

 

当你面对老板那种狗血淋头暴风雨式的破坏性批评的时候,

 

第一步:Balance保持自己内心的平和。只有在内心平衡的状态下,你才不会跟老板起正面冲突;

 

第二步:Listen放下自己,仔细聆听。领导的批评一定有它的根源,也许他用了过激的方法来描述;

 

接着,Agree 找出批评中你可以同意的部份;

 

第四部:State 说出你对上司观点的理解;

 

第五部:Task 对任务提出建议、方案。

 

并且在过程当中还要Stroke安抚上司的情绪,让上司觉得是有解决方案的,并不是生气完了之后关系就破裂了,事情还是没人做。

 

以上,我们了解了线下管理中,我们如何给下属授权,以及向上管理的几点方式。

 

但是一个真正优秀管理者,除了本身业务能力娴熟,更重要的还需要掌握目标管理、授权、批评与表扬、倾听以及向上管理等技能。

 

管理能力需要系统的学习,方能节约时间成本,提高自己的工作效率。

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